Hvordan pleier du å dukke opp i teammøter?
Sjansen er stor for at du har deltatt på flere møter på jobben enn du kan telle (eller bry deg om). Med erfaring og litt refleksjon kan du legge merke til at bestemte personer tar på seg uoffisielle roller i teammøter. Noen ganger er rollene nyttige, for eksempel fredsbevarende, oppmuntrer eller strateg. Imidlertid er andre roller, når de blir tatt til ekstremer, i beste fall uproduktive, og i verste fall grusomme. Har du lagt merke til noen av følgende seks roller?
Den konstante tegneserien: Denne personen virker fiksert på å prøve å få en latter, så praktisk talt hver kommentar er et forsøk på å være morsom. Resultatet er i beste fall distraksjon og mindre sløsing med tid, og i verste fall upassende eller støtende.
Den uendelige nostalgikeren: Denne personen virker sittende fast i fortiden, og refererer regelmessig til hvordan ting var, enten i den nåværende institusjonen eller i deres tidligere arbeidsmiljøer. Den positive nostalgikeren virker fokusert på et rosenrødt bilde av de gode gamle dager, mens den negative nostalgikken ser ut til å fokusere på negativ historie til organisasjonen, og kan være raske til å påpeke hvorfor en nåværende idé ikke er levedyktig fordi den mislyktes i forbi.
The Silent Shadow: Denne personen er fysisk til stede, men hvis du holdt øynene lukket, ville du aldri vite det. En type ser ut til å betale Merk følgende og dermed engasjert, mens en annen type ser ut til å være uoppmerksom eller distrahert. Uansett bidrar Silent Shadow sjelden eller aldri.
Den bestemte dominatoren: Forholdsmessig ser denne personen ut til å kreve den største delen av taletiden, og implikasjonen er at deres tanker og erfaringer er viktigere enn andre. Det tilsynelatende motivet kan være oppmerksomhet og/eller kontroll over agendaen og beslutningstaking.
Det ufravikelige offeret: Denne personen virker alltid tilbøyelig til å påpeke hvordan de, teamet eller organisasjonen er offer for en eller annen skurk. Ofring kan være i form av urettferdighet, eller å bli hindret eller forbudt fra å gjøre noe, og skurkene kan være de på høyere nivåer av ledelse, eller lover og forskrifter, eller samfunnet.
Den kroniske kritikeren: Denne personen virker fiksert på målet om å skyte ned enhver idé eller forslag. Selv om de er raske til å påpeke hvordan og hvorfor noe ikke fungerer, tilbyr de sjelden en løsning eller alternative ideer.
Merk at disse rollene kan ha noen fordelaktige kvaliteter, i passende sammenheng og med måtehold. Dessverre overdøves disse positive egenskapene når rollen blir tatt til det ekstreme og er personens standardmåte for å dukke opp i teammøter. Hvordan vet du om det er tilfelle? Vel, hvis gitt listen ovenfor, ville andre medlemmer av teamet lett identifisere en lagkamerat som fortjener en bestemt tittel? Når spesifikke teammedlemmer snakker, ser det ut til at de får øyeruller, sukk eller umiddelbar oppsigelse fra andre?
Det vanskeligere spørsmålet å stille og svare på er: "Kan kollegene mine se på meg som kronisk å ta på meg en av de oppførte rollene?" Hvis muligens "ja", er det det Det er ikke sannsynlig at du bevisst forsøker å vise deg konsekvent i den rollen, så et nøyaktig svar krever selvrefleksjon, selværlighet og ydmykhet. Den gode nyheten er at hvis du ikke satte deg for å bygge det ryktet, er det sannsynligvis det motivasjon å endre.
Bevissthet er en viktig forutsetning for endring og kan være nok til å forstyrre mønsteret ditt. Det kan imidlertid være nødvendig å undersøke motivet(e) for å gli inn i rollen. Hva er gevinsten? Hvilke sosiale og/eller psykologiske behov kan rollen forsøke å møte? Finnes det andre, mer produktive måter å prøve å møte disse behovene på?
Hvis du er en teamleder og legger merke til personer som ser ut til å ha påtatt seg uproduktive roller, er det opp til deg å vurdere å ta tak i problemet. Den naturlige fristelsen er å ignorere det ("Det er virkelig ikke så ille") eller forsøke å sende subtile signaler rettet mot å øke bevisstheten og påfølgende endring. Disse ineffektive reaksjonene kan være motivert av edle intensjoner. Tross alt vil du ikke såre personens følelser eller oppfordre til en konflikt når det ikke ser ut til å være en. Når du vurderer om du skal ta opp problemet med teammedlemmet ditt, spør deg selv "Hvis det var meg teamet så på som kronisk i en av disse rollene, vil jeg vite det, eller vil jeg foretrekke å fortsette å bli sett på den måten og ikke engang innse det?"
Heldigvis, med litt planlegging og en positiv tankegang, kan du oppnå det beste fra begge verdener, hjelpe individet til å endre seg og ikke rufse fjær i prosessen. Et produktivt tankesett er basert på et ønske om å hjelpe individet (og teamet) til å forbedre seg, ikke skylde på eller "rope ut" personen. Så en ærlig samtale vil bli planlagt, privat og personlig, med kroppsspråk og tone som formidler respekt og et ønske om å være hjelpsom.
Uansett om det er deg eller noen du leder, er det verdt å vurdere hvordan enkeltpersoner har en tendens til å dukke opp (samhandle med andre) i teammøter. Derfor er et godt sted å starte ved å ha en samtale om emnet i et teammøte, og dermed ikke trekke frem et individ, men øke bevisstheten om fordeler og ulemper med roller folk ser ut til å påta seg (eller glipper) inn i). I det minste, nå som du er klar over det begrensede settet med seks roller beskrevet ovenfor, er du ett skritt nærmere å forbedre deg selv, og muligens teamet.