Starter du en digital transformasjonsreise?
I Omkoblet, forfatterne Eric LaMarre, Kate Smaje og Rodney Zemmel forteller følgende historie om en McKinsey & Company-klient:
En stor global kredittkortutsteder hadde 200 forskjellige digitale applikasjoner for å administrere kundedata. Hver søknad ble valgt på prosjekt-for-prosjekt-basis. Kostnaden var i gjennomsnitt $300 000 per år per søknad.
Regulatorer klandret selskapet for å mangle en konsekvent måte å vurdere risiko på.
For å løse problemet opprettet selskapet et team for hele selskapet for å kartlegge bruken og tildele hver verdi. Teamet bygde et sett med delte analysekoder for hele selskapet. Dette gjorde dem i stand til å rulle 200 forskjellige digitale applikasjoner til ett enkelt system.
Resultatet var 300 millioner dollar per år i besparelser, mer nøyaktige kundedata og bedre samsvar.
De fleste lesere av denne bloggen jobber for mindre selskaper, men implikasjonen av saken gjelder fortsatt: Bedriftens digitale transformasjon kan gi betydelige fordeler. Slik posisjonerer du bedriften din for endring i en digital verden i stadig endring.
Teknologiendring er også kulturendring.
Omkoblet er utformet som en veiledning for "ledere (som skal) digitalt transformere bedriftene sine for resten av karrieren." Digital og kunstig intelligens (AI)-transformasjoner er vanskelige å gjennomføre og bryter med tradisjonelle «stay in your lane»-bedriftskulturer. McKinsey undersøkte 1300 ledende bedriftsledere. 70 % av topputøverne bruker avansert analyse for å utvikle innsikt og 50 % bruker AI for å forbedre beslutningstaking. Og likevel er bare 25% av AI-transformasjoner vurdert som "vellykkede". Hvordan kan du unngå å være en av de mislykkede 75 %?
Visjonsjustering og forpliktelse.
Digital transformasjon innebærer både teknologi- og bedriftskulturendring. Innsatsen skal ledes aktivt av administrerende direktør med hjelp fra multifunksjonelle arbeidslag. Hvis konsernsjefen ikke er villig til å være aktivt involvert, ikke foreta reisen.
Digital transformasjon er en flerårig reise. Med andre ord kan det hende at bokens anbefalinger ikke er av verdi for selskaper med exitstrategier på fire år eller mindre.
Dersom administrerende direktør ikke klarer å generere et sterkt engasjement fra styret, kan ikke administrerende direktør forvente å bli støttet av styret når det går tøft. Og det vil uunngåelig bli vanskelig, fordi å endre teknologi innebærer å endre bedriftskultur.
Forfatterne diskuterer viktigheten av å skape en kultur der en silomentalitet ikke kan trives. De diskuterer ikke belønningssystemene som kreves for å oppnå en slik kultur. Det er en stor utelatelse. Hvis du ønsker å endre en «stay in your lane»-kultur, må belønningssystemene signalisere at ønsket kulturendring. Ansettelsessystemet må endres mot å rekruttere folk som ønsker teambaserte innovasjoner som går på tvers av funksjonelle linjer velkommen. Rekruttering og oppbevaring vil bli enda mer kritisk og dyrere. Er selskapet villig til å investere i disse områdene?
Sammendrag og konklusjoner
Digital og AI-transformasjon er en reise i konstant utvikling. Det er også den moderne måten bedrifter vil jobbe på.
Hvis du har styrets støtte og passende tidshorisont, kan denne boken være av verdi.
Hvis du er en funksjonell leder gitt mandatet til å lede den digitale transformasjonsoppgaven av en administrerende direktør som mangler tid/interesse for å være aktiv leder i denne prosessen vil du kanskje respektfullt avslå eller se etter en grasiøs utgang fra selskapet.
Etter hvert som grensene mellom ekte og falske visker ut, jager amerikanerne i økende grad ideen om autentisitet. Det første trinnet kan være å vurdere selverkjennelse, sannhet og andre byggesteiner på veien til personlig vekst.