Hvordan fremme meningsfylt arbeid
Kilde: Fox / Pexels
Gir arbeidet ditt deg mening? Min gjør det nå, men det gjorde det ikke alltid.
Jeg forsto ikke virkelig viktigheten av mening på jobben før den dagen jeg satt ved et bord fullt av drill sersjanter spiser lunsj i kjelleren på Sheraton Hotel i Philadelphia ved University of Pennsylvania campus. Jeg var en del av et treningsteam som leverte Penn's motstandsdyktighet train-the-trainer-program til soldater fra den amerikanske hæren.
Lunsjen hadde startet som den pleier, med at jeg spurte soldatene hvordan treningen gikk, stilte spørsmål og kommentarer, og generelt bare snakket om ting, vanligvis fotballrelatert. Ut av øyekroken la jeg merke til en av soldatene som stirret på meg, og blikket hans forlot ikke ansiktet mitt en eneste gang.
Etter noen minutter (og begynte å føle meg litt ukomfortabel), snudde jeg meg mot ham og spurte: "Hei sersjant, hva skjer?" Hans umiddelbare svar var: "Er du bare i dette for en lønnsslipp?"
Jeg hadde aldri blitt spurt om det før, og det overrasket meg. Grunnen til at jeg ønsket å være en del av det arbeidet var bestefaren min. Han var en veterinær fra andre verdenskrig som kjempet på D-dagen og ble skadet i Battle of the Bulge.
Han slet med å takle både sine fysiske og psykiske skader resten av livet, og jeg ønsket å hjelpe soldater å hedre hans hukommelse. "Det er en flott historie," sa sersjanten, og jeg kunne se et skifte i oppførselen hans. Historien min låste opp en følelse av tillit mellom oss to, og han kom til meg med sine spørsmål og bekymringer for resten av treningen.
Mening er kraftig arbeidsplasspsykologisk drivstoff. Det er den subjektive opplevelsen du har at arbeidet ditt betyr noe, legger til rette for personlig vekst og er betydelig og verdifull. Forskning har konsekvent koblet mening på jobb til dedikasjon til ens karriere, vilje til å legge ekstra innsats i arbeidsrollen din, organisatorisk forpliktelse og indre arbeidsmotivasjon.
Personer som rapporterer å ha meningsfylt arbeid har lavere fraværstall og høyere nivåer av både objektiv og subjektiv jobbytelse. Men studier som identifiserer spesifikke ledelse praksis som kan fremme meningsfylt arbeid har vært begrenset inntil nå.
Ny forskning identifiserer seks, spesifikke ledelsespraksis som fremmer meningsfylt arbeid som følger:
1. Kommuniser arbeidets større innvirkning. Studien fant at formidling av virkningen av arbeid var den veien som var sterkest knyttet til meningsfylt arbeid. Folk må føle seg godt klar over sammenhengen mellom deres bidrag og resultatet.
Da jeg intervjuet Liz Hall, en tidligere F/A-18 våpensystemoffiser i marinen, understreket hun hvor viktig det var å få til denne forbindelsen. Hun ville bruke ekstra tid på å forklare et oppdrag mer detaljert til personen som for eksempel fylte drivstoff på flyet. Hun viste de godkjente videosensoropptakene av en bombe som ble sluppet på personen som lastet våpnene på flyet.
Disse ekstra forklaringene ga inspirasjon og holdt flyvedlikeholdsmannskapet involvert og følte at de var knyttet til oppdraget og bidro. Ledere kan knytte disse forbindelsene for teamene sine på både formelle og uformelle måter.
2. Gjenkjenne og pleie potensialet. Dette var veien som hadde den nest sterkeste korrelasjonen med meningsfylt arbeid. Det er viktig for travle fagfolk å føle seg effektive på jobben og bli utfordret.
En enkel måte å bygge denne veien på er å ha en-til-en-samtaler med hvert medlem av teamet ditt og spør dem direkte hvilke typer prosjekter de ønsker å bli bemannet på og begynn å matche dem med muligheter.
3. Fremme personlige forbindelser. Det er ingen hemmelighet at det å holde kontakten på jobben og ha sterke relasjoner betyr noe for arbeidsplassens velvære. Interessant nok fant forskerne at det å la teammedlemmer bygge forbindelser uten instrumentelle arbeidsresultater knyttet til koblingshandlingen var viktig.
Peer-innsjekker, lunsjer, sosiale eller pedagogiske muligheter etter arbeidstid og til og med frivillige muligheter var nyttige.
4. Diskuter verdier og formål under ansettelse. Det er en stund siden jeg har jobbet i en tradisjonell jobb, men jeg husker ombordstigningen som en endeløs parade av fordelsskjemaer, regler og dokumenter å lese. Organisasjoner går glipp av denne ypperste muligheten til å knytte nye ansatte til virksomhetens misjon og verdier; men det er noen unntak.
Tamara Myles, en av studiens forfattere, nevner hvordan Zappos forklarer deres 10 kjerneverdier til nyansatte og inviterer folk fra hele selskapet til å dele en historie om hver enkelt. Hos Better Up blir nyansatte bedt om å dele hva som er meningsfullt for dem, slik at selskapet kan matche disse tingene til aspekter ved jobben.
5. Modellverdibasert atferd. Arbeidstakere trenger å se ledere snakke: handle og lede i tråd med uttalte organisasjonsverdier. Denne praksisen var den mest negativt korrelerte med lav intensjon om å forlate; betyr at når ansatte ser at lederne deres opptrer på en måte som er i strid med verdibasert atferd, kan det være mer sannsynlig at de slutter.
6. Gi ansatte autonomi. Autonomi er grunnleggende psykologisk behov— en viktig del av arbeidet ditt som tenner indre motivasjon. Du føler at du har et valg med hensyn til hvordan og når du utfører de ulike oppgavene som utgjør jobben din og hvordan du utfører dine daglige oppgaver; du har en mening om måten ting gjøres på; og du kan ta initiativ og ta beslutninger om arbeidet ditt. Mangel på autonomi er også en av kjernen av seks drivere brenne ut på jobb.
I følge studien, gi kontekst for regler og mål, ved å bruke "ledende til støtte" atferd, og å la arbeidere ta beslutninger om hvordan de oppnår målene sine er tre måter å utvikle seg på autonomi. Eksempler på «å lede til støtte» atferd inkludere, avklare forvirrende og manglende informasjon knyttet til mål og oppgaver, angi årsaken til en policyendring og oppmuntre til selvinitiering.
Pandemien fikk mange til å lure på om arbeidsveien deres var den rette. Mange nevnte «mangel på mening» som en grunn til å forlate en stilling eller helt å bytte karriere. Ettersom selskaper fortsetter å søke nye måter å beholde topptalenter på, har ledere nå et sett med veier å følge for å øke dette kritiske aspektet ved arbeidet for teamene deres.
Etter hvert som grensene mellom ekte og falske visker ut, jager amerikanerne i økende grad ideen om autentisitet. Det første trinnet kan være å vurdere selverkjennelse, sannhet og andre byggesteiner på veien til personlig vekst.