Hvorfor folk stille opp: Motivasjoner og provokasjoner

Interessen for stille opp har hovedsakelig blitt formet av om det er anekdotisk eller ekte, en kjepphest eller et langsiktig fenomen. Denne interessen har utvidet seg til å forstå hvilke typer mennesker som engasjerer seg i stille slutte, sammen med dens effekter på organisasjoner og økonomien for øvrig.

Men det ser ut til at vi fortsetter å ignorere elefanten i rommet: Hvorfor slutter folk stille? Hva driver dette fenomenet og kan organisasjoner snu tiden tilbake for å gjenopprette arbeidsstyrkens troskap?

Innenfor store globale økonomier har yrkesstress økt til 6 av 10 personer (GOS, 2019). En tilstand av velvære i yrkesmiljøer er i stor grad basert på en balanse mellom innsats og belønning (Siegrist, 1996) og krav og kontroll (Karasek, 1979). Men idiosynkrasier i hvordan stress blir mottatt og, absolutt, hvor forskjellig folk reagerer på det på jobben er langt mindre forstått.

For eksempel har mennesker i forskjellige aldre en tendens til å takle det annerledes

stressende arbeidserfaring. Eldre arbeidstakere er mer tilbøyelige til å søke alternative yrkesmiljøer. Stressfaktorer kan til og med provosere dem til pensjonering, eller anspore dem til å forlate arbeidsmarkedet helt. Dette har blitt tilskrevet "sunn arbeider overlevende partiskhet” (Chandola et al., 2008). I en gjentatt studie av meg selv og mine kolleger (Hamilton, Jolles og Lordan, 2023), fant vi imidlertid at yngre arbeidere har en større tilbøyelighet til å slutte i ro.

Dette kan tilskrives generasjonsforskjeller i holdninger som reflekterer forventninger, prioriteringer, fleksibilitet og toleranse – det vil si, hva de ønsker fra jobben, hva er viktig for dem, hvilke kompromisser de er villige til å inngå, og hva de er villige til å akseptere fra ansatte.

Det kan imidlertid også være fordi yngre arbeidstakere føler at de har færre alternativer å velge mellom, gitt den primære statusen til deres karrierer og typisk beskjeden økonomisk stilling, som settes opp mot økningen i kostnader, lønnsstagnasjon, jobbusikkerhet og arbeidsmarked ustabilitet. Valg, eller mangel på det, kan absolutt gi en idyllisk plattform for stille å slutte, slik at det å ha en jobb – uavhengig av skaden den skaper – blir "bedre" enn ingen jobb i det hele tatt.

Grovt sett kan motivasjoner for å jobbe (eller ikke å jobbe) være hedonistiske (behagelige) eller utilitaristiske (funksjonelle) (Maslow, 1943). For eksempel kan vi være motivert til å jobbe flere timer enn det som er avtalt fordi vi elsker arbeidet vi gjør, eller vi har gode arbeidsforhold, eller vi blir bemyndiget av innvirkningen vi gjør i verden gjennom vår arbeid.

Fjern disse og du skaper et rom for rolig å slutte. På samme måte kan vi være forberedt på å jobbe iherdig på grunn av behovet for å sette mat på bordet, eller kanskje vi er drevet av et spesifikt kjøp: en ferie, en bil eller et trinn på og oppover eiendomsstigen. På denne måten fungerer arbeid som et middel til å nå et mål, der betalt overtid er en velkommen bonus.

Så er det mer iboende bekymringer: Kanskje har arbeid helsemessige fordeler, eller tjener egoet vårt, slik at vi insisterende fordyper oss i et arbeidsregime som ikke har noen grenser for tid. Å forstå disse ulike motivasjonene kan hjelpe ledere med å skreddersy arbeidsmiljøet sitt for å forbedre dem engasjement og fremme lojalitet på en måte som blir gjensidig fordelaktig for arbeidsgivere og arbeidstakere like.

Tross alt, hvis belønningen oppveier innsatsen, er vi motivert til å slutte stille, mer når det ikke er et alternativ å avslutte.

For det første er det fysiologiske behov som må dekkes av arbeidet vårt: Tillater arbeidet vårt tilstrekkelig å spise, drikke og sove? Følg deretter sikkerhetsbehov: Er arbeidet vårt fremmende for vår fysiske og mentale helse? Dette etterfølges av behovet for å høre til: Føler vi oss ønsket, er vi et verdsatt medlem av teamet, og er alle våre arbeidsforhold positive?

Når disse grunnleggende behovene er dekket, søker vi å oppfylle behovene til egoet: Blir vi holdt som en viktig bidragsyter til suksessen til teamet og veksten av organisasjonen? Er vårt arbeid knyttet til kvalitet og særpreg, og merkes vårt fravær?

Til slutt blir selvaktualisering møtt når vi føler oss fullt ut belønnet for våre ferdigheter, kunnskaper og innsats. En aktualisering av streben som har lønnet seg, skjer typisk på toppen av karrieren vår, når de rundt oss setter høy aktelse for oss og vi søker å gi tilbake og veilede andre; det er i hvert fall drømmen.

Det er mulig å endre måten folk tenker på arbeid på; faktisk snu tiden tilbake på folks intensjon om å stille opp. Følgende fem måter å endre status quo på:

1. Sørg for psykologisk sikkerhet. Finn ut hva et psykologisk trygt arbeidsmiljø betyr for teamet ditt, og arbeid for å forme det på en måte som fungerer for dem og selskapet. Ofte tilby en plattform for ansatte å være ærlige og autentiske uten frykt av bebreidelse fremmer tillit, engasjement, kreativitet, og samarbeid.
2. Vurder motivatorer. Vurder den idiosynkratiske naturen til motivasjon og hva som driver en person til å være engasjert og produktiv. Selv om motivasjonene vil variere fra person til person og kan endre seg over tid, kan motivasjonsstyrke på mange måter være fordommer og jevnt formet av teamdynamikk, ledelse, og arbeidsmiljøet.
3. Behandle ansatte med respekt. Respekt betyr forskjellige ting for forskjellige mennesker, men alle vil ha det. Respekt veier tungt ved å ha (eller vise) respekt for mennesker, uavhengig av forskjeller i verdier, meninger eller egenskaper. Du kan være uenig med et medlem av personalet, eller du kan til og med mislike dem, men profesjonalitet krever at følelser legges til side av hensyn til teamkollegialitet og effektivitet. Respekt innebærer også å verdsette mennesker, som individer, for deres innsats og for arbeidet de gjør. Anerkjennende og belønning av team- og individuell innsats oppmuntrer folk til å fortsette å bygge på sin positive bane. Det er igjen et spørsmål om innsats og belønning. Å ignorere innsats, derimot, får folk til å stille spørsmål ved deres prioriteringer og kan skape et vendepunkt i atferd som formelt sett var fordelaktig for individet, teamet og organisasjonen.
4. Legg merke til endringer i atferd. Vær oppmerksom på atferdsendringer i teamet ditt. Var et medlem, eller var medlemmene av et team tidligere levende, engasjert, produktiv og lidenskapelig opptatt av arbeidet sitt? Har entusiasmen avtatt? Ta opp dette diskret, på en måte som setter dem i sentrum av din bekymring, for å se om du kan løse problemet(e) og gå videre på en gjensidig fordelaktig måte. Ofte er det et relasjonsproblem, men det kan være overbelastning av arbeidet, eller til og med kjedsomhet, som begge er velkjente stressfaktorer. Kanskje det knytter seg til en følelse av håpløshet: å føle seg fast, ustabilitet eller usikkerhet. Noen ganger vil folk ikke gjenkjenne disse selv og trenger plass til å utforske hvorfor de føler som de gjør. Det som ofte skjer er at vi ignorerer tegnene eller later som det er borte. Det fører til stille å slutte.
5. Tilby autonomi i arbeidstiden. Til syvende og sist er en lykkelig arbeidsstyrke en produktiv arbeidsstyrke. Folk vil jobbe for å leve. Du vil bli hardt presset for å finne folk som ønsker å leve for å jobbe. Folk liker iboende valg og kjemper mot makt. Balanse mellom arbeid og privatliv er et grunnleggende behov. Riktignok ser dette annerledes ut for alle. Noen må klokke av klokken 17.00. og tilbakestille dagen deres kl. 09.00, men vil jobbe over helgen. Andre kan gjerne jobbe kvelder eller helger for å komme i forkant av kampen, men tar lengre lunsjer. Fleksibilitet er nøkkelen her. Det betyr ikke at du forlater strukturen helt. Angi tider for ansatte til å arbeide unisont – kanskje for å brainstorme på et prosjekt eller for å bygge team. Men å tvinge folk inn på kontoret vil ikke hindre stille å slutte; det kan oppmuntre det.

Dette innlegget tilsvarer en nylig økonometrikkoppgave skrevet av Odessa S. Hamilton, Daniel Jolles og Grace Lordan med tittelen: "Differanser tendensen til 'Quiet Quitting' på tvers av generasjoner?: Bevis fra Storbritannia" (Hamilton et al., 2023).