Ledere må stille vanskelige spørsmål

Vindu inn til et kontor med ordene What Is Your Story i neonbokstaver.

Kilde: Etienne Girardet / Unsplash

Når spurte du deg selv sist om du liker det du gjør, om det bygger på dine styrker, eller om dine karriere stemmer beslutninger med dine personlige mål?

Når stilte lederen din sist disse spørsmålene? Når var siste gang du, som leder, stilte disse spørsmålene til folket ditt?

Dessverre er vi alle for travle, for overplanlagte, og for noen av oss også utbrent å gjøre det harde arbeidet med å reflektere ærlig over hvor vi er og hvor vi ønsker å være, for ikke å snakke om å bygge i tide til å ha disse samtalene med menneskene vi leder. Men hvis du ønsker å bli en god leder, er dette noe av det viktigste arbeidet du kan og bør gjøre.

Reflekterende samtaler betyr noe

Intuitivt vet du sikkert at det er verdi i refleksjon. Alle som har jobbet i ledelse eller studert den har lært viktigheten av debrifingssamtaler, som vurderer hva som fungerer og hva som kan forbedres. Fra aktiviteter som Stopp-Start-Fortsett til SWOT-analyser til miljøskanning til åpen idédugnad økter, er det en mengde reflekterende praksiser for å sikre at organisasjoner og team bruker kollektiv

Refleksjon er også en nøkkelkomponent i individuell vekst og læring som mange mennesker enten glemmer å bruke i arbeidslivet eller ikke har tid til. Men som ordtaket sier: "De som ikke kan huske fortiden, er dømt til å gjenta den." Dette gjelder geopolitikk, organisasjoner og enkeltpersoner.

Refleksjon er et av de viktigste elementene i erfaringslæring: Først, du har en erfaring, og da må du reflektere over hva du lærte av den erfaringen og hvordan du kan bruke den kunnskapen til å komme videre (McCarthy, 2010). Ellers er livet og karrieren frakoblede handlinger uten større mening.

Refleksjon er alles ansvar. Du kan og bør bygge inn en daglig eller ukentlig refleksjonspraksis på egenhånd. Det er et av de viktigste verktøyene ledere har for å utvikle sterke relasjoner med sine ansatte, tilpasse arbeidet med styrker og interesserer for større engasjement, og oppmuntrer til intens karriereutvikling, samtidig som de viser viktigheten av regelmessig reflektering øve på.

Og som Stefano, Pisano og Staats (2017) bemerker, er intensjonell reflekterende praksis nøkkelen til å forbedre arbeidsytelsen. Dette kan være vanskelige samtaler og vanskelige spørsmål. Men de kan være de viktigste samtalene med personene du administrerer.

Vanskelige spørsmål hver leder bør stille

Tilsiktet refleksjon bør bygges inn i en-til-en samtaler med direkte rapporter og teammøter for å utdype læring og forbedre beslutningstaking rundt arbeidet. I tillegg til disse oppgaveorienterte samtalene, bruk tid på å snakke med dine direkterapporter om følgende emner.

• Spørsmål om styrker og interesser. Hvilke individuelle styrker og interesser er unike for hver av dine medarbeidere? Hva liker de og ikke liker med jobb? Hvor finner de energi, og hva tapper dem? Hvordan vil de bruke fritiden sin? Å stille disse spørsmålene lar deg bli bedre kjent med folkene dine og gir viktig informasjon om redesign av arbeid for å bedre utnytte deres styrker og interesser.
• Spørsmål om kapasitet. Ledere er glad i å si: "Du kan fortelle meg om arbeidsmengden er for stor." Har noen noen gang svart ærlig: "Det er for mye?" Selvfølgelig ikke. Spør i stedet med vilje: "Hva må komme ut av listen?" og ikke ta "ingenting" for et svar. Før du tildeler nytt arbeid, spør: "Hvordan er kapasiteten din akkurat nå?" Noen ganger må vi alle gjøre noe, enten vi kan eller ikke. Men som leder bør du vite at utbrenthet er en av drivkreftene bak den nåværende oppsigelseskrisen på jobben. Folket ditt er ikke overmenneskelig, og arbeidet bør ikke fylles hver time av dagen. Vær bevisst med å spørre om kapasitet, slik at medarbeiderne dine kan gjøre en god jobb, ikke bare arbeid som skal gjøres.
• Spørsmål vedr Motivasjon. Hvorfor kommer folkene dine på jobb hver dag? Jeg elsker forskning på motivasjoner eller orienteringer for å jobbe: folk enten jobber en jobb, bygger en karriere eller forfølger et kall (Wrzesniewski et al., 1997). Det er ingen riktig motivasjon for å jobbe. Og årsakene til at folk dukker opp daglig er kanskje ikke det samme som motivasjonen din. Så spør dem: Hvorfor jobber du? Hvorfor jobber du i denne jobben, spesifikt? Ikke alle trenger å være der for et høyere formål. Ved å gjøre det behagelig å ha den samtalen og oppmuntre dem til å reflektere over hvordan arbeidet fungerer samsvarer med deres motivasjon, blir du en partner i deres karriereutvikling, ikke en hindring for den.
• Spørsmål om fremtiden. For karriereutvikling bør du ha tilsiktede samtaler med dine ansatte om deres fremtid og hvordan denne rollen passer inn i den banen. Hva er hullene som må fylles? Hvor ser de seg selv de neste to til tre årene? Hvordan vil de vokse innen ferdigheter eller kunnskapsområder? Du vil ikke alltid kunne tilby alt alle trenger; noen ganger må folk gå for å komme videre. Som leder vil det å stille disse spørsmålene og gjøre det OK å snakke om disse emnene føre til mer tilsiktet vekst.

Til slutt, husk at du alltid bør reflektere over læringen din og hvordan arbeidet ditt passer inn i din fremtid, motivasjon og kapasitet. Dette er en pågående, livslang karriere. Det er noe av det viktigste arbeidet du vil gjøre som leder og menneske.

Etter hvert som grensene mellom ekte og falske visker ut, jager amerikanerne i økende grad ideen om autentisitet. Det første trinnet kan være å vurdere selverkjennelse, sannhet og andre byggesteiner på veien til personlig vekst.