Skaper ledere ubevisst den store resignasjonen?

I hælene på pandemien, med mange arbeidere som flytter til fjernarbeid, er det mye sus om "den store resignasjonen." Arbeidstakere slutter i jobben og flytter til andre organisasjoner, for å jobbe med konserter, eller rett og slett tenke nytt og omforme sine karrierer. Ingen sektor har blitt verre rammet av pandemien og masseoppsigelsene som helsearbeidere. Under og etter pandemien opplevde helsepersonell overarbeid, massivt understreke, brenne ut, og mangel på støtte fra ledere. På en nylig helsekonferanse jeg deltok på, var det en følelse som ledernes manglende bekymring for ansattes trivsel kan være en stor del av problemet, og at ledere også kan være en stor del av problemet løsning.

Hva er noen av årsakene til denne økte misnøyen og turnover hos ansatte?

• Arbeid overbelastning; forventninger om at arbeiderne bare skal ta på seg mer.
• Arbeidere føler det som om deres ledere og deres organisasjoner ikke bryr seg om deres velvære. En erfaren sykepleier sa at den økte arbeidsmengden og tilsynelatende mangel på støtte førte til at hun «miste sin langvarige lidenskap for sykepleie».
instagram viewer
• Arbeidstakere opplever mangel på emosjonell støtte fra sine ledere og kolleger.
• Når de er utmattet, får ikke arbeiderne tid til å komme seg og få ny energi; det er en forventning om å bare fortsette. En annen arbeider sa at økte timer og arbeidsmengde gjorde at det ikke var energi igjen til å ta seg av familien eller fullføre husarbeid.
• Det er stigmatisering av arbeidere som sliter; ledere ser på dem som underpresterende; kolleger føler harme for arbeidere som de mener «ikke trekker vekten». Arbeidere som tar fri for sine egne mental helse og bedring stigmatiseres, mens andre bare fortsetter for å unngå å bli klandret og harme av andre arbeidere.

Disse problemene oppstår, ikke bare i helsevesenet, men i mange sektorer. Etter å ha lyttet til denne litanien av stressfremkallende faktorer, innså jeg at disse problemene kan reduseres gjennom ledernes handlinger.

Hva kan ledere gjøre med det?

Bygg inn redundans slik at det er dekning når et medlem er fraværende eller overbelastet. En leder for et teknologiteam som forlot jobben for en virvelvind ekteskap og bryllupsreise fryktet at hennes kritiske plikter ikke ville bli tatt opp av et annet medlem, og at teamet ville kollapse under hennes fravær.

La ansatte gi uttrykk for bekymringer. Det bør være løpende diskusjon mellom leder og teammedlemmer om deres arbeidsmengde. Forskning har vist at det å gi ansatte en viss følelse av kontroll over sitt arbeid og arbeidsmiljø bidrar til å redusere stress.

Tilby støttetjenester. Dette kan variere fra å henvise ansatte til rådgivning eller andre ansattes assistanseprogrammer, til å lage tilrettelegging for de som sliter, å bare være lydhør for ansattes behov og bekymringer. Alle ansatte kan ha nytte av stress ledelse opplæring slik at ledere bør sørge for at slike opplæringsressurser er tilgjengelige.

Bygg en kultur med tillit og psykologisk sikkerhet. Når ledere og teammedlemmer har gjensidig tillit til hverandre, reduseres det kollektive stresset. Tillit bygger et sikkerhetsklima der ansatte vet at hvis de vakler, vil de ikke bli stigmatisert eller straffet.

Oppmuntre til en følelse av tilhørighet. Å verdsette hvert enkelt medlem, og hjelpe dem til å føle seg inkludert, er kritisk viktig for ansattes trivsel, fornyelse og oppbevaring.

Etter hvert som grensene mellom ekte og falske visker ut, jager amerikanerne i økende grad ideen om autentisitet. Det første trinnet kan være å vurdere selverkjennelse, sannhet og andre byggesteiner på veien til personlig vekst.