Er du så effektiv som du tror du er?

Objektive ledere må forstå at effektivitet som leder er direkte relatert til effektiviteten til deres mentale modeller – det vil si hvor godt disse modellene driver sin tiltenkte oppførsel. Dette kan virke relativt enkelt, men det er det ofte ikke.

Ledere møter flere utfordringer når de begynner å identifisere og evaluere sine personlige mentale modeller. Noen ganger kan personlige mentale modeller undergrave vår evne til å være effektive ledere. For eksempel kan vi tenke på oss selv som inkluderende og rettferdige mennesker, men noen ganger våre bevisstløs skjevheter får oss til å reagere på uventede måter. På samme måte tror mange av oss at det er effektivt ledelse inkluderer å samarbeide effektivt, men våre personlige mentale modeller, slik som den mentale kontrollmodellen, driver atferd som har motsatt effekt. Her er en casestudie:

Kasusstudie:

Jeg har nylig coachet seniorlederteamet til et stort, veletablert medisinsk senter om hvordan man kan øke teamets effektivitet gjennom større objektivitet. Det medisinske senteret ble grunnlagt i 1972 og tilbyr helsetjenester til et undertjent samfunn utenfor Boston. Jeg har sjelden møtt en så dedikert gruppe ledere, alle så lidenskapelig opptatt av sitt samfunnsoppdrag. De seks hadde jobbet sammen i lang tid og stolte på hverandres engasjement i arbeidet. Sarah, administrerende direktør, har drevet organisasjonen i over 30 år. Hun er en unik blanding av

intelligens, medfølelse og effektivitet. Hun bryr seg om hver enkelt medarbeider personlig, og hun er alltid på utkikk etter muligheter for å forbedre personalkommunikasjonen og samarbeid. Under mitt første møte med seniorlederteamet ble det veldig tydelig at Sarahs mentale modeller hadde hatt en langsiktig innvirkning på teamets generelle effektivitet. De ukentlige møtene deres hadde blitt uproduktive, med begrenset deltakelse fra medlemmene av teamet. Oppfatningen i hele organisasjonen var at Sarah tok alle avgjørelsene, og hvert medlem av toppledelsen måtte få Sarahs godkjenning for alt. Selv om det var åpenbart at de alle hadde en dyp tilknytning til arbeidet, fungerte de ikke, slik en toppledergruppe burde.

Vi startet prosessen med å be hvert medlem av toppledelsen beskrive den mentale modellen de har om rollen de spilte i organisasjonen. Vi startet med Sarah, administrerende direktør, som sa at hennes mentale modell er "Jeg må fikse alt." Det viste seg at dette var hennes personlige mentale modell som påvirket alt hun gjorde. Michael, som drev det pasientsentrerte teamet, sa at hans mentale modell var å være ansvarlig for avdelingen sin og ta avgjørelser. Sara tok til orde og sa: «Jeg vil at dere alle skal ta deres egne avgjørelser og ta vekten av meg.» Janet, som overvåket det som ble kalt B-teamet, tok til orde og sa at det ikke virket slik for henne. I stedet, sa hun, så det ut til at Sarah foretrakk å ta sine egne avgjørelser og ikke involvere noen av dem i prosessen hennes. Sarah var veldig overrasket over å høre den tilbakemeldingen. Hun svarte at hun fra hennes perspektiv ofte spurte om deres meninger og var frustrert fordi ingen reagerte. Teamet ble overrasket over å høre at Sarah foretrakk mer av deres innspill og engasjement. Darla, som var sjef for telefonsenteroperasjoner, tok til orde og sa at når de ga henne sin mening, visste de ofte ikke om det ble vurdert og hva resultatet ble. Sarah sa at hun absolutt kunne endre det. Emily, som drev sykepleieavdelingen, sa at da hun kom til Sarah med en situasjon om en av hennes ansatte, antok hun Sarah stolte ikke på hennes tolkning av omstendighetene og ønsket å snakke med de involverte direkte for å ta sin egen beslutning. Sarah svarte at etter 20 år med samarbeid, stolte hun absolutt på Emilys vurdering og ønsket ikke å snakke med andre mennesker. Emily innrømmet at på grunn av hennes egne mentale modeller, var hun kanskje defensiv og var lettet over å høre at Sarah stolte på hennes vurderinger.

Kan du forestille deg hvordan Sarah kan ha hatt det i dette øyeblikket? Følte hun seg flau? Følte hun seg ikke støttet, eller til og med angrepet av ansatte? Nei, det gjorde hun ikke. Hun var i stand til å sette ønsket om at teamet hennes skulle være mer effektivt over hennes personlige følelser. I stedet erkjente hun åpent at uten hennes intensjon, hennes "jeg-må-fikse-det PerfeksjonisterDen mentale modellen tvang henne til tider til å mikrostyre og ga teamet hennes inntrykk av at hun ikke ønsket deres innspill. Teamet så umiddelbart hvordan deres individuelle mentale modeller og deres antagelser om hverandre undergravde deres evne til å samarbeide effektivt. Nøkkelen var å utvikle en naturlig måte å kommunisere på som ville være effektiv. En gang forsto alle hverandres mentale modeller og hvilke modeller som enten støttet eller forstyrret til målet om effektivt samarbeid begynte vi å lage nye prosesser og prosedyrer for å støtte det nye modell. For eksempel utviklet vi på ett møte et rammeverk for beslutningstaking. Vi spurte hvert teammedlem, hvilke avgjørelser de tok for øyeblikket, og hvilke beslutninger de mente de burde ta. I noen tilfeller var det bare et spørsmål om å gi Ben, Sarahs eksekutivassistent, mulighet til å svare på spesifikke forespørsler fra toppledelsen uten å sjekke med Sarah først. I andre tilfeller var det så enkelt som å kopiere enkelte personer på e-post. De utviklet et rammeverk for når Sarahs engasjement var nødvendig og når det ikke var det, som styrket hvert medlem av teamet. Teamet ble raskt mer samarbeidende gjennom denne prosessen, og den fortsatte. Alle følte, hørte, verdsatte og støttet.

Som en objektiv leder må du anta at alle ser annerledes på ting, gjennom sine egne linser, basert på sine unike erfaringer. Den viktigste jobben for deg som leder er å oppsøke, forstå og verdsette andres perspektiver og synspunkter.

Utdrag fra mållederen: Hvordan utnytte kraften ved å se ting som de er.