Riktig ansettelse: Hvorfor strukturerte intervjuer fungerer

For mange nye eller til og med erfarne ledere er en sjelden, men avgjørende oppgave å ansette nye medarbeidere. På jobb fokuserer mange av oss Merk følgende mot kjernejobboppgavene som må utføres – enten det er å selge et produkt, utforme en markedsføring strategi, eller utvikle kode for et dataprogram. Når tiden kommer for en leder å fylle en stilling, kan oppgaven virke skremmende og kan finne ledere dårlig utstyrt. De kan ty til etterligningspraksis de har observert fra andre eller fremstilt i media, og det er ingen garanti for at de har fått god veiledning om hva som må og ikke bør gjøres ved å ansette.

Ta dette scenariet som et eksempel. Det er en manager som har en ledig stilling på laget sitt. Han legger ut stillingsåpningen og siler etter hvert gjennom en haug med CVer. Det er noen som stikker seg ut. Basert på ansettelsesforhold og anerkjent bakgrunn, lister han noen få kandidater til intervju. Blant dem vekker en kandidat hans interesse på grunn av deres felles alma mater.

Til tross for et forbigående forslag fra personalavdelingen (HR) om å forberede intervjuspørsmål på forhånd, nærmer lederen seg prosessen mer uformelt. Under det første intervjuet navigerer han gjennom vanlige spørsmål om styrker, svakheter og et vagt "Hvor ser du deg selv om fem år?" Samtalen treffer imidlertid en hake når søkeren gir korte svar, og selv om hun tydelig forstår det generelle arbeidet og har bransjeerfaring, er søkeren ikke kjent med selskapets nye produkt linje.

Neste intervju er med søkeren som gikk på samme universitet som intervjueren. Intervjuet starter på en livlig tone, diskuterer deres delte skoleerfaring, og utvikler seg til en uformell samtale om hvordan søkeren flyttet etter college og den kommende fotballkampen mot universitetets rival. Ved slutten av intervjuet går lederen tilbake til arbeidsrelaterte saker og spør hvorfor kandidaten vil ha jobben, noe som resulterer i et entusiastisk svar om å tilpasse seg selskapets visjon. Lederen føler godt med kandidaten, og tilbyr kort tid etter vedkommende jobben.

Hvordan gikk denne ansettelsesprosessen? Basert på den begrensede informasjonen som presenteres, er det lite å informere om sluttresultatet av ansettelsesbeslutningen – ikke hvem som ble ansatt, men heller om den nyansatte faktisk var en god medarbeider. Vi vet at det er åpenbare likheter mellom lederen og den andre søkeren, og vi vet at intervjueren følte seg bra med den andre søkeren etter å ha intervjuet ham. Vi vet imidlertid ingenting om søkerens faktiske kvalifikasjoner og om personen innehar de ferdighetene, kunnskapene og egenskapene som er nødvendige for å utføre arbeidet. Og det er poenget. Etter å ha satt oss ned og intervjuet denne personen, kan vi ikke med rimelighet si om den nyansatte medarbeideren har gode muligheter til å lykkes i jobben.

Strukturerte versus ustrukturerte intervjuer

Denne fortellingen innkapsler en vanlig og likevel substandard praksis – det vil si å bruke ustrukturerte intervjuer (Huffcutt & Arthur, 1994). En av de mest robust støttede HR-forskningsfunnene er at bruk av strukturerte intervjuer gir mer nøyaktige ansettelsesbeslutninger enn når intervjuere bruker ustrukturerte intervjuer. Når jeg sier struktur, sikter jeg stort sett til å introdusere konsistens i hvilke spørsmål som brukes og i hvordan kandidater scores (Huffcutt & Arthur, 1994). Så dette betyr å stille hver søker nøyaktig samme sett med spørsmål, og på forhånd utvikle en protokoll for hvordan du vil evaluere hvert spørsmål. Dette forhindrer å anvende ulike standarder på søkere og stille jobb-irrelevante spørsmål og tvinger intervjuere til å være systematiske i sine evalueringer. Som et resultat av denne standardiseringen vil gyldigheten (dvs. hvor relatert intervjuvurderinger er til senere jobb) ytelse) av strukturerte intervjuer er mer enn det dobbelte av ustrukturerte intervjuer (Sackett et al., 2022).

Høres bra ut, ikke sant? Ved å ta i bruk litt struktur kan vi mer enn doble nytten av intervjuene våre. Men hvis det er så bra, hvorfor ville ikke alle bruke strukturerte intervjuer? Tross alt har dette faktum vært kjent i flere tiår.

For det første leser de fleste ledere ikke akademisk forskning og har kanskje ikke blitt utsatt for HR-beste praksis i skolen. De har kanskje heller ikke en HR-avdeling som fremmer god intervjupraksis. Kort sagt, de vet kanskje ikke at de skal bruke strukturerte intervjuer. I tillegg kan det hende at ledere rett og slett ikke liker strukturerte intervjuer (Speer et al., 2022). Omhyggelig å følge et intervjumanus uten tilfeldige småprater kan være roboter, og hvem vil være robot? I stedet for en varm mellommenneskelig utveksling, kan strukturerte intervjuer i stedet føles som en avhør, med eksaminator kaldt pepre spørsmål og deretter ta opp notater som søkersamtaler. Det er vanskelig. I tillegg kan ledere med rette forstå at intervjuet ikke bare tjener til å vurdere en søker, men også for å selge den søkeren på jobben og selskapet. Intervjuer fungerer også som en rekrutteringsutveksling der søkeren får vite om jobben og bedriften passer godt. I konkurranseutsatte arbeidsmarkeder kan ledere være spesielt følsomme for denne dynamikken. Til slutt er de fleste ledere trygge på sine evner til å gjennomføre intervjuer og vil heller "følge magefølelsen" enn å gi fra seg kontrollen til et strukturert beslutningsverktøy.

Gjør strukturerte intervjuer mindre prippende

Dermed vet vi at strukturerte intervjuer er mer nøyaktige, men vi vet også at de kan fremstå som prippende og møte motstand. Gitt dette, hva skal en leder gjøre? Mitt råd er å gjøre følgende:

1. Utvikle et sett med jobbrelaterte intervjuspørsmål. Disse bør målrettes mot jobbrelevant kunnskap, ferdigheter, evner og andre egenskaper som er identifisert som relevante for jobben. Ideelt sett er dette basert på en formalisert jobbanalyse.
2. Utvikle en protokoll for å evaluere søkernes svar på hvert spørsmål. Dette kan være så enkelt som å bruke en vurderingsscore fra 1 til 5 med atferdsankre som indikerer hvordan en dårlig respons høres ut (vurdering på 1) og hvordan en god respons høres ut (vurdering på 5).
3. Begynn intervjuet med korte introduksjoner og forklar deretter intervjuprosessen (trinn 4 og 5 nedenfor), inkludert at du skal ta notater under intervjuet. I stedet for å bekymre deg for den kvelede prosedyren, vær på forhånd med søkeren om at du kan virke litt robotisk i å stille spørsmålene, men dette er for å sikre at alle blir evaluert konsekvent og rettferdig.
4. Still hver jobbsøker nøyaktig samme sett med spørsmål. Etter hvert spørsmål, noter en vurdering og eventuelle relevante notater. Når alle spørsmål er stilt for hver søker, summerer du vurderingene til en samlet intervjupoengsum.
5. OK, på tide å være mindre robotisk: Etter å ha fullført denne strukturerte delen av intervjuet, lukk notatene dine. Deretter åpner du samtalen for eventuelle spørsmål søkeren måtte ha. Fordi du allerede har gjort dine evalueringer og intervjuresultatet er registrert (viktig: ikke endre dette!), kan denne delen være mer samtale. Informasjonsdeling er et annet hovedformål med intervjuet, og den uformelle tonen i denne delen kan oppveie noe av stivheten som følger med det strukturerte intervjuet.
6. Når alle søkere har fullført intervjuet og du har samlet intervjuscore for hver søker, velger du søkeren med høyest totalpoengsum.

Prosessen ovenfor kan høres enkel ut, og det er den, noe som gjør det til en attraktiv intervensjon. Av denne grunn, og fordi gevinsten i ansettelsesnøyaktighet er stor, er implementering av prosessen ovenfor en av de enkleste måtene å forbedre ansettelsesmetodene dine på. Å ta i bruk intervjustruktur hjelper deg å ta valg basert på meritter, ikke tilfeldigheter. Velg smart.