Ydmyk ledelse bør ikke være en oksymoron

Når folk tenker på begrepet "leder", dukker det opp en hel rekke ord. Likevel avslører et raskt Google-søk etter uttrykket "sjefen min er ..." den triste sannheten som de fleste underordnede står overfor. Faktisk, mitt siste forsøk på dette Google-søket (som jeg utfører ganske ofte i klasseromsinnstillinger) resulterte i forslagene til "sjefen min er gassbelysning meg," "sjefen min er en mikrosjef," og "sjefen min er en narsissistiskbølle", blant andre bekymringsfulle oppfordringer. Den enkle sannheten er at selv om ledere antas å "inspirere, motivere og veilede," når gummien møter veien, er for mange ledere følgernes hodepine nummer én.

"Organisatoriske dikotomier" representerer nyansene, paradoksene eller Catch-22s som ledere ofte står overfor og trenger å omfavne for å lykkes. Her argumenterer jeg ydmykt ledelse-som a pessimist kan se på som en organisatorisk dikotomi - bør ikke være en. Nedenfor syntetiserer jeg argumenter laget i et papir Jeg publiserte sammen med flere andre forskere der vi gjennomgikk den eksisterende akademiske forskningen om ydmyk ledelse.

Hva er ydmyk ledelse?

I deres kvalitativt arbeid om ydmykt lederskap intervjuet Dr. Brad Owens og Dr. David Hekman ledere fra en rekke sektorer – høyteknologiske firmaer, religiøse, militære, etc. – og identifiserte tre ydmyke leder-"atferd": (1) en grad av selvbevissthet, (2) verdsettelse for andre, og (3) å være lærevillig. Senere forskning fant også lignende temaer om ydmyke ledere; i dag blir disse tre generelt sett på som kjernedelkomponentene i ydmyk ledelse.

I praksis kan ydmyk ledelse ta form av en sjef som sier sine begrensninger, for eksempel å tilstå at de er usikre på hva den beste veien videre er fra et teknisk perspektiv. I tråd med det forskere kaller "moralsk ledelse", det tar også form når ledere ser utover i stedet for det vanlige innover. Dessverre motsier ideen om at en leder ville være ydmyk ofte mange populære ideer om ledelse, som ofte forestiller et narsissistisk, autoritært og elitebilde. Kanskje dette er grunnen til at "ydmyk" og "lederskap" kan bli sett på som en oksymoron eller en uløselig dikotomi.

Utfall av ydmykt lederskap

Selv om folk i utgangspunktet kan se på ydmykhet som et tegn på svakhet og "dårlig for virksomheten", tyder bevisene på de utallige fordelene med lederydmykhet. I vår gjennomgang av ydmykt lederskap identifiserer vi flere positive utfall, inkludert, men ikke begrenset til, reduserte karriere nød- og omsetningsintensjoner, samt økt empati, takknemlighet, innovasjon, samfunnsansvar, prososial atferd og kreativitet. Som denne listen viser, har fordelene med ydmyk ledelse positive implikasjoner for organisasjoner, team, lederne selv og deres følgere.

I full åpenhet er den populære sangen korrekt at "hver rose har sin torn" (i hvert fall under de fleste omstendigheter), og ydmyk ledelse er intet unntak. Men ulempene som har blitt identifisert, som å være følelsesmessig utslitt som et resultat av å være en ydmyk leder, representerer en liten minoritet og bør kun tolkes i den bredere konteksten av det positive. Basert på eksisterende forskning – og en nylig meta-analyse– Det er generell vitenskapelig konsensus om at ydmyk ledelse er bra for organisasjoner.

Normalisering av ydmykt lederskap

Selv om det er eksisterende vitenskapelige bevis for en bestemt effekt av en handling, blir det ikke alltid oversatt til folks praksis. (Et eksempel er den negative effekten av røyking er velkjent; Imidlertid fortsetter millioner av mennesker i USA å ta denne risikable avgjørelsen). Gitt de overveldende bevisene for ydmyk ledelse, hva kan fremtidsrettede fagfolk gjøre for å sikre at "ydmykhet" og "lederskap" er to ord som forekommer oftere sammen?

Det er flere rammer for endring; La oss imidlertid for enkelhets skyld kort bruke modellen foreslått i New York Times bestselger Influencer, som videresender ideen om at ledere bør nærme seg endring fra flere veier. I vår nåværende kontekst kan enkeltpersoner begynne å oppmuntre dem som viser ydmykhet, og øke deres motivasjon å være ydmyke ledere. Denne oppmuntringen kan ta form av tilhengere som uttrykker takknemlighet når ledere er ydmyke. På samme måte kan beslutningstakere lage strukturelle komponenter som øker ledernes evne til å være ydmyk, for eksempel ved å investere i et system som lar veiledere be om tilbakemelding fra følgere.

Selvfølgelig er dette bare foreløpige ideer, og enkeltpersoner er best rustet til å vite hvordan de kan fremme ydmyk ledelse i deres nåværende omstendigheter. Det viktigste er at ydmyk ledelse vil slutte å være en implisitt oksymoron så snart flere interessenter tar grep for å prioritere ydmykhet når det gjelder lederskap.