Hemmeligheten bak en suksesshistorie for en milliard dollar

Mange bedriftskulturer fortsatt samsvare til den hierarkiske kommando- og kontrollstyringsmodellen designet for det 20. århundres forretningsbehov. Kunnskapsarbeidere driver økonomien vår i dag, og de trives i organisasjoner som tar imot deres meninger, trykker på deres kreativitet og prisbidrag fremfor tittel.

I sin nye bok Den åpne organisasjonen(utgitt av Harvard Business Review Press), Red Hats administrerende direktør Jim Whitehurst utfordrer virksomheter til å ta i bruk en åpen tilnærming som tenner lidenskap og ytelse. Rød hatt ble verdens første (og eneste så langt) milliard-dollar åpen kildekode-selskap ved å være tro mot sitt etos – utnytte en fellesskapstilnærming for å skape løsninger der de beste ideene vinner.

Psychology Today-bidragsyter Craig Dowden (Ph. D.) satte seg nylig ned med Jim for å diskutere hvordan en åpen ledelsestilnærming hjelper ledere å styrke alle ansatte, ta bedre beslutninger, og reagere raskt for å levere det kundene trenger i våre komplekse og svært tilkoblede verden.

Hva er en av de største lærdommene du har lært av å skrive Den åpne organisasjonen?
Jim: Tradisjonell ledelse er analog med klassisk mikroøkonomi. Den er avhengig av forenklede antakelser for å få matematikken til å fungere. Den forutsetter at det er perfekt informasjon, at alle parter er fullstendig rasjonelle, og at markedene alltid er i likevekt. Men problemet er at vi vet at ingen av disse tingene er sanne.

Hvis du tenker på klassisk ledelsesteori, som utviklet seg omtrent på samme tid, gjør den de samme grunnleggende forenklingene: at folk er rasjonelle og det er perfekt informasjon.

Ikke rart det er en slik splittelse mellom litteraturen og virkeligheten når det kommer til ledelse og ledelse. Ledelse handler om koordinering med antagelsen om at mennesker er rasjonelle. Ledelse handler på den annen side om å erkjenne at mennesker er emosjonelle vesener og ikke alltid er rasjonelle. Folk vil ha mer enn bare en lønnsslipp; de vil ha mening og hensikt.

Hvordan er du i stand til å omfavne åpenhet og sårbarhet?
Jim: Først fikk jeg en gave til ekstremer. Jeg gikk fra å være administrerende direktør i Delta Air Lines, en klassisk, ovenfra og ned, hierarkisk struktur, til administrerende direktør i Red Hat, en mer inkluderende, åpen organisasjon.

Noen ser kanskje på måten vi organiserer på Red Hat og synes det er absolutt kaos. Mens det i begynnelsen, innrømmer jeg, var vanskelig å være uenig, innså jeg til slutt at vår kaotiske kultur tillot oss å utføre ekstremt bra.

Jeg har lest mange ledelsesbøker. Jeg har snakket med Gary Hamel, som skrev The Future of Management, ved flere anledninger om emnet (han skrev til og med forordet til boken min). Hamel er en anerkjent tankeleder i ledelsesområdet, og har lenge sagt at det var behov for en endring i måten vi organiserer arbeidet på. Jeg tror det vi har på Red Hat kan være selve endringen han har snakket om.

For det andre, min personlighet og ferdigheter passer veldig bra med vår åpne kultur. Jeg har ikke noe imot at folk forteller meg når jeg tar feil eller deltar i debatt.

Den første måneden min på Red Hat tok vi flere viktige avgjørelser, noen var jeg ikke involvert i. Jeg erkjente da at en organisasjon som har lov til å se ting i markedet og reagere raskt, uten at en ordre kommer ned i kommandokjeden, har evnen til å være ekstremt konkurransedyktig. Dessuten, fordi folk føler seg bemyndiget til å handle, er de mer engasjerte.

Vi opplever ikke endringshåndteringsproblemer slik andre organisasjoner gjør. Selv om det å være åpen betyr å inkludere flere mennesker og veie tilbakemeldingene deres, noe som kan ta tid, når vi har tatt en avgjørelse hos Red Hat, skjer ting raskt. Jeg vil si at vi bruker mer tid i beslutningstaking prosess slik at når beslutninger er tatt, er gjennomføringen rask.

Når tradisjonelle administrerende direktører beklager at «min organisasjon er bare uvillig til å endre» eller «endring er for vanskelig», overser de noen ganger at den virkelige årsaken til endring kan være vanskelig for dem er at de har latt noen få personer i et styrerom ta en beslutning som de forventer at tusenvis av mennesker skal være enige med og implementere uten spørsmål. Det er vanskelig, selv om den aktuelle avgjørelsen er rimelig. Men hvis du involverer folk på forhånd, når avgjørelsen er tatt, selv om de ikke liker det, hvis de har hatt en sjanse til å veie inn og få kontekst, er det langt mer sannsynlig at de aksepterer og implementerer det.

Det kommer ned til dette, folk vil føle seg hørt. Jeg skulle ønske flere ledere og ledere var villige til å lytte til og engasjere sine folk.

Hvilke råd har du til ledere som sliter med å være sårbare?
Jim: Jeg lærte viktigheten av sårbarhet under konkursrestruktureringen i Delta. Jeg husker at jeg ble bedt om å snakke med mer enn 200 nattskiftmekanikere en kveld, samme uke som vi annonserte omstillingsplanen. Planen krevde betydelige endringer, inkludert permitteringer. Jeg visste at det var en god sjanse for at noen der den kvelden ville miste jobben. Jeg startet møtet med en unnskyldning. Jeg fortalte dem at jeg var lei meg, beklager at ledelsen hadde sviktet dem. Men, at vi hadde kommet opp med en plan for å få flyselskapet på rett spor. Jeg gikk deretter gjennom planen og tok spørsmål. Etter den kvelden ble jeg bedt om å holde det samme foredraget til team i hele organisasjonen. Å engasjere seg i den dialogen endte opp med å hjelpe omstruktureringen til å gå veldig bra.

Jeg viste sårbarhet med den gruppen mekanikere, og jeg er sikker på at mange ledere og ledere ville synes det var ubehagelig å vurdere, langt mindre. Men sannheten er at folk har stor kapasitet til å tilgi.

Vi har alle et fantastisk reservoar av tilgivelse for folk som vi tror jobber for å gjøre det rette, og som vi tror og finner autentiske. Å være sterk nok til å si "beklager" bygger faktisk troverdighet. Det viser ikke svakhet, snarere tvert imot. Å ha evnen til å si «unnskyld» viser en enorm styrke.

Dessverre er mange ledere bekymret for at hvis de sier at de ikke vet noe eller at de tok feil eller at de beklager, vil det være problemer å følge. Jeg vil imidlertid utfordre den tankegangen. Jeg vil si at de ville bli overrasket over hvor mye folk varmer dem for å være villige til å være sårbare, å være mennesker.

En leder er en som folk følger. Ja, du kan argumentere for at folk følger dem på grunn av deres posisjon eller fordi lønnsslippene deres står på spill. Men ekte lederskap handler om å få folk til å følge deg fordi de vil. Og for å gjøre det trenger folk en overbevisende grunn. Så du må finne ut hvorfor andre skal følge deg. For meg handler det om å virkelig engasjere og lytte til folk og være villig til å si at jeg beklager. Kanskje det viser en grad av sårbarhet, men det er det punktet jeg leder fra, og det har vært veldig effektivt og givende for meg.

Hva er én ting du håper å inspirere i mennesker og organisasjoner når det gjelder boken din?
Jim: Jeg håper boken utfordrer folk til å revurdere sitt syn på lederskap. Ekte lederskap handler om å skape kontekst der folk kan gjøre sitt beste, i stedet for å fortelle noen hva de skal gjøre. Det handler ikke om kontroll.

De fleste ønsker å gjøre det rette. Hvis du har inspirert folk og skapt det riktige miljøet når det gjelder autonomi og ansvarlighet, kommer de aller fleste til å gjøre det bedre enn du noen gang kan lede dem. Så kom deg ut av veien. Du kan ikke foreskrive alt. Verden beveger seg for fort.