Hva et lavt handikap sier om ditt lederskap

Da jeg begynte min doktorgrad. i ledelse Jeg valgte hobbyer som forskningstema. "Få deg en hobby!" hadde vært populært råd til ledere i uminnelige tider, men ingen forskning hadde undersøkt det. Jeg fant ut at - under de rette forholdene - hobbyer kan være spesielt verdifulle for ledere når praktisert som "seriøs fritid": lidenskapelig og dyktig, ofte med betydelige investeringer av tid.

Deretter en forskningsartikkel dukket opp som så ut til å utgjøre en gåte. Forfatterne fant at "administrerende direktører som golfer mest er assosiert med firmaer som har lavere driftsytelse." Denne dommen ga gjenklang i media under titler som «Bevis! Administrerende direktører skader selskaper ved å spille for mye golf.» Jeg begynte å se omtalen av "ivrig golfspiller" forsvinne fra administrerende direktørers offentlige profiler. Et stort konserns nettsted hadde presentert administrerende direktør som en dedikert golfspiller for livet. Nå erstattet den den omtalen med en lidenskapelig formulering om seiling. Blant topplederne jeg intervjuet for min forskning, var de som ikke var golfspillere raske til å påpeke dette faktum, uoppfordret. Det hadde tydeligvis blitt umoderne for bedriftsledere å erklære en lidenskap for koblingene. Forretningsmediene skyndte seg å krone

sykling eller triatlon som «den nye golfen».

Bør bedriftsledere da holde seg unna puttinggreenen og jobbe med VO2 Max i stedet? Golfsjefstudien så golf som bare en proxy for "fritidsforbruk" mer generelt. Hvordan er fritidsforbruket til golfspillere sammenlignet med for eksempel triatleters? I studien var de golfsjefene som ble funnet skyldige i å sløse med aksjonærverdier de i den øverste kvartilen av investert tid. De spilte en median på 34 golfrunder per år, tilsvarende omtrent 200 timer årlig. Til sammenligning, fra mine intervjuer med triatleter, krever trening for en triatlon omtrent 10-15 timer per uke i tre måneder, og de fleste amatørtriatleter konkurrerer i to triatlon per år. Det utgjør 200-300 timer i året. I henhold til logikken til golfsjefstudien, bør toppledere som er triatleter derfor være mer skyldige enn de som golfer mest. For ikke å snakke om Ironman-sjefer som Cignas David Cordani, Entergy's Leo Denault eller PNC Financial William Demchak som med samme logikk for lenge siden burde ha drevet bedriftene sine i bakken. De fleste andre lidenskapelige fritidsaktiviteter vil sannsynligvis også kreve betydelig investering av tid, det være seg moonlighting som DJ (som David Solomon, administrerende direktør i Goldman Sachs) eller ridesport fortreffelighet (som Murray Kessler, administrerende direktør i Perrigo).

Likevel er det mange forskningsargumenter som taler for å investere tid i lidenskapelige fritidsinteresser. Her er mine topp tre:

3 grunner til at en lidenskapelig hobby kan få deg til å prestere bedre som leder

1. Optimal funksjon. Jeg intervjuet toppledere som er seriøse fritidsinteresserte, noen av dem golfspillere. Deres intense ikke-arbeidsforfølgelse forhindret brenne ut, overidentifikasjon med administrerende direktør identitet, tunnelsyn og en rekke andre psykisk helserisiko som følger med toppjobben. Det betydde mer klarhet, kreativitet og energi på jobb. Administrerende direktører hvis hobby er flyvende fly er forbundet med bedre bedriftsinnovasjon. Dette henger sammen med nevrovitenskap forskning, tilfeldigvis om... golf. Golftrening induserer nevroplastisitet hos middelaldrende voksne. De som fikk mest hjernekraft var de som trente golf mest intenst. Med andre ord, det er ikke tilfeldig drap av tid mens man hengir seg til en hobby, men den intense jakten på ferdigheter eller kunnskap som er spesifikke for den hobbyen, som gir fordelene forbundet med optimal leder fungerer.

2. Sosial kapital. Enhver delt lidenskap gjør det lettere å skape dypere og lengre varige menneskelige forbindelser. Golf har lenge vært kjent for det, men alle seriøse fritidsinteresser har sin egen verden, der det å identifisere en aficionado garanterer umiddelbar relatabilitet. Denne dypere forbindelsen kan til og med fungere på tvers av to svært forskjellige typer seriøs fritid. Du kan være en dedikert fotograf og personen foran deg, en kampsportutøver, og du vil fortsatt gjenkjenne den samme hemmelig stolte streben etter prestasjon (mens du ydmykt innrømmer at du ikke er i nærheten av profesjonelle nivåer), den samme følelsen av "flyt" i din lidenskapelige jakt, og den samme følelsen av å være deg selv når du engasjerer deg i den.

3. Relatabilitet. Ansatte synes det er lettere å forholde seg til en leder som elsker tromming, som Nick Akins fra AEP, eller som dukker opp på jobb med blåmerker fra morgenens kampsporttrening, som Dan Schulman fra PayPal. De forventer at lederne deres skal modellere balanse mellom arbeid og privatliv. To tredjedeler av ansatte over hele verden ville ikke stole på en leder som jobber lange timer og helger. Riktignok kan golf være vanskeligere å selge enn andre hobbyer som en lidenskap som øker ens relatabilitet, gitt dets privilegerte, mannlige og konservative image. Imidlertid opplever golf for tiden en bølge av vekkelse og transformasjon, og millennials leder denne endringen. Kvinner står for største andel av den nylige økningen i golfdeltakelse. Kanskje, tross alt, er den nye golfen... golf.

Hvordan forener vi de ovennevnte fordelene ved seriøs fritid med studien for mye golfing-liker-unnvike?

En nærmere titt på studien viser at toppkvartilen av golfere inneholder en uforholdsmessig stor andel av virkelig overdrevne golfere, som spiller mellom 66 og 146 runder per år. Det er ikke vanskelig å forestille seg at noen av disse administrerende direktørene kan ha gitt opp jobben sin, og derfor lider ytelsen til selskapene deres. Denne undergruppen påvirker med stor sannsynlighet driftsresultatene til hele toppkvartilen i studien. Korrigert for denne effekten, kan det hende at ledere som spiller 34 runder golf per år ikke viser dårligere driftsytelse likevel. Videre viser studien at det ikke er noen statistisk signifikant forskjell i bedriftens ytelse mellom de ledet etter over median, og de ledet av under median golfere, og heller ikke mellom firmaer ledet av golfere og firmaer ledet av ikke-golfere.

Med andre ord, de to tilsynelatende motstridende synspunktene stemmer overens: Det er ikke golf som kan skade ledernes prestasjoner, men for mye av det. Seriøse fritidsstudier er enige: obsessiv lidenskap for seriøs fritid er usannsynlig å gi psykologiske eller kognitive fordeler. For mye av alt, inkludert for mye arbeid, er egnet til å skade lederprestasjonen din.

Hvis du er en leder og du elsker følelsen på første tee, ikke gi opp. Så lenge du virkelig bryr deg om arbeidet ditt, bør verden stole på at du finner den rette balansen. Abonnerer kritikerne fortsatt på Dilberts nedsettende syn på executive golf? Foreslå at de prøver golf en gang. Et år etter at ovennevnte Dilbert-tegneserie ble publisert, begynte forfatteren, Scott Adams, faktisk golf selv, og enda et år senere hans selvbiografi inkluderte et seriøst essay om hvorfor alle forretningsfolk, menn og kvinner, burde gjøre det samme.

Og slik er det med mye lidenskapelig fritid: lederfordelene kan virke illusoriske - helt til du faktisk kommer inn i det selv.