Sjefen min, roboten?

Det er her.

Hva var din reaksjon da du først kom over ChatGPT? Entusiasme, terror eller – mest menneskelig – begge deler?

Selv før denne største og dårligste modellen av kunstig intelligens gikk inn på verdensscenen, ble holdningene våre til AI fanget i en kryssild mellom sinn og tarm: de fleste av oss var eksplisitt positive til det, mens vi innerst inne falt sammen i frykt (Fietta et al., 2022).

Nå tar ChatGPT disse følelsene med på en helt ny tur. Dens "harde ferdigheter" er allerede skremmende, fra å skrive programvare til å formulere juridiske formuleringer. Men det er de "myke ferdighetene" som slår oss i magen. Tradisjonelle høyborger for menneskelig komparativ fordel som historiefortelling, humor, og poesi, smuldrer opp. Fra i fjor var forskerne sikre på at ledelse ferdigheter i historiefortelling og motiverende diskurs kunne ikke erstattes eller til og med utvides av AI (Giraud et al. 2022).

Jeg presenterte ChatGPT for et hypotetisk scenario der jeg trengte å bringe dårlige nyheter til teamet mitt. ChatGPT ga meg en liste med anbefalinger om hvordan jeg slår den riktige, autentiske tonen, og en motiverende tale å avslutte med. Når det gjelder historiefortelling, kan den veve en fortelling om ethvert emne, og i stil med

Iliaden, å starte opp. Trenger du å strø litt humor på toppen? Her er ChatGPTs svar på en forespørsel om en vits om hva ledere og Iliaden har til felles: "De forteller begge episke historier om kamper og helter, men til slutt er det bare en haug med papirarbeid." Selv om originalen Iliaden ble ikke skrevet ned, det er en irriterende gyldig vits.

Foreløpig bruker bedrifter kun AI som et (veldig smart) verktøy.

Ledelsesforskning ser for seg tre hovedroller som grunnlag for nye AI-relaterte jobber: trener (leverer relevante data), forklarer (beskriver for beslutningstakere hva AI gjør), og sustainer (sørger for at den fungerer som den skal, for eksempel ved å rense den for skjevheter) (Sollosy & McInerney, 2022). Dette fremkaller bildet av en gulv-til-tak-datamaskin fra 1950-tallet som er opptatt og drevet av en rekke eksperter på hvite kåper: kraftig, men et verktøy likevel.

Men AI kan bli en kollega.

Likevel er det ikke vanskelig å se for seg at ChatGPTs fremtidige versjoner blir forfremmet til full kollegastatus. Se for deg Ava, en AI-robot, som medlem av et team. Hun deltar på alle teammøter og har tilgang til alle online interaksjoner mellom undergrupper av teamet. Snart blir Ava uunnværlig fordi hun lagrer all udokumentert kunnskap laget av laget og kan syntetiser det etter behov ("Dan og Michael lekte med en lignende idé forrige uke, så vi kunne legge alt sammen…"). Og det er til og med før hun begynner å dele informasjon med Adam, roboten fra et annet team, og dermed bidra til å unngå duplisering av arbeid og optimalisering samarbeid. Ved å lære av hver teaminteraksjon, blir Ava også en teamdynamikkekspert. For eksempel, når hun går inn i dagens møte, er hun klar over "under bordet"-konteksten (Michael er irritert over Lindas uhøytidelige oppsigelse av ideen hans forrige uke), så hvis Michaels harme bobler opp i dag, vil Ava gjenkjenne kilden og megle den resulterende konflikten klokt. Hvis dette scenariet høres fjernt ut, ta en titt på videoen i dette forskningseksperimentet: Ikke bare påvirker en robots intervensjon i å formidle konflikt positivt teammedlemmenes oppførsel, men de har også en tendens til å tilskrive mer visdom til det enn det faktisk har.

Tilbake til Ava: hvis hun har investert i en en-til-en-tid med hver kollega, kan hun også foreslå løsninger basert på deres individuelle motivasjoner, ved å bruke for eksempel Cohen og Bradfords (1989) "påvirkningsutveksling"-teori (er det ikke ironisk at studier på AI kan bli utdaterte i løpet av måneder, men Ava vil være i stand til å bruke flere tiår gammel forskning på mennesker, ettersom vår psykologi i hovedsak er uendret). Så Ava ville vite at "John elsker å bli anerkjent som en ekspert, mens Dan setter pris på arbeid som bekrefter hans åpent uttalte verdier," og ville forsøke å tilby John og Dan det de verdsetter mest i bytte mot et optimalt team opptreden. Vent … begynner ikke dette å høres ut som ledelse?

Kan AI være sjefen vår?

Et mylder av problemstillinger bør behandles på tvers av brede felt, fra etikk til vår arts overlevelse, før vi kunne svare fullt ut på dette spørsmålet. Men la oss forestille oss et øyeblikk at menneskeheten har funnet en løsning som setter til å hvile alle våre bekymringer om en AI-kontrollert, dystopisk fremtid. Hvordan ville vi ha det med å bli ledet av Ava?

Følelser: en dealbreaker?

Det generelt delte synet er at AI ikke vil oppleve følelse når som helst snart. Derfor kan vår første reaksjon være "Jeg kan ikke jobbe for en følelsesløs leder" (og noen av oss kan til og med snakke av erfaring). Ved nærmere ettersyn betyr det imidlertid at Ava ikke ville ha noe oppblåst ego, ingen tilbøyeligheter til favorisering, nei narsissistisk, fornærmende eller usikker oppførsel. Som leder jobbet jeg en gang med teamet mitt i flere måneder for å utarbeide en strategi for et nytt produkt med et enormt potensial i vår spesifikke geografi. Deretter ble det surt feid av bordet av den øverste beslutningstakeren i organisasjonen fordi han hadde hatt en veldig dårlig opplevelse med et lignende produkt i et annet marked. Med et dunk fra et kistelokk ble saken lukket. Ava ville ikke ta med seg noen følelsesmessig bagasje når hun tok slike avgjørelser.

Emosjonell intelligens, et must for lederskap, inkluderer evnen til å gjenkjenne og håndtere egne følelser. Men det er mest for å hindre at følelsene våre går amok og saboterer samspillet med andre. Uten personlige følelser å regjere i, kunne Ava fullt ut fokusere på å gjenkjenne og svare på andres følelser. Og hvis hun først feilet med en eller annen sløv eller sårende reaksjon, ville vi sannsynligvis gjort det tilgi henne og hjelpe henne å lære, trygg i vissheten om at "hun ikke mente noe med det."

Hva er godt lederskap og vil AI komme dit?

Den mest undersøkte og kamptestede modellen for godt lederskap er såkalt «transformasjonsledelse», en kombinasjon av fire lederatferd (Piccolo & Colquitt, 2006). Disse er «inspirerende motivasjon," "individualisert omtanke", "intellektuell stimulering" og "idealisert innflytelse" (ja Ava – i tilfelle du leser dette – akademikere elsker å justere navnene på konsepter til de starter pent med det samme brev).

Inspirerende motivasjon handler om å gjøre folk stolte av å være en del av et team som har et motiverende formål. For mellomledere innebærer dette ofte å forstå hvordan teamets mål passer med organisasjonens mål, og å male det større bildet, formidle mening og hensikt. Dette burde være oppnåelig for Ava, som ikke bare har blitt trent på de beste motivasjonstalene i historien, men som også har sanntidsinformasjon om hele organisasjonen beslutningstaking.

Individuell omtanke har å gjøre med å gi dedikert Merk følgende til hvert teammedlem, til deres behov og deres utvikling. Menneskelige ledere kommer ofte til kort med dette kravet, ikke fordi de er forferdelige sjefer, men fordi de er overveldet av arbeid og distrahert. Ava husker at Dans yngste datter har en ballettforestilling førstkommende fredag ​​og ville sørge for å spørre hvordan det gikk mandagen etter. Med umiddelbar tilgang til alle Dans talentutviklingsfiler, ville hun aldri gå glipp av en mulighet til å tilby ham en relevant læringsopplevelse, samtidig som hun viser høy emosjonell intelligens.

Dette kobles også til den tredje transformerende lederatferden, "intellektuell stimulering", som utfordrer folk til å tenke på nye måter - som høres ut som noe rett opp i gaten til Ava. Når Dan sliter med en spesiell utfordring, kan Ava forsiktig foreslå nye, forskjellige måter tenker på det, og trekker for eksempel på alle casestudiene fra handelshøyskolen som beskriver lignende situasjoner.

Snublesteinen: idealisert innflytelse.

Den fjerde transformerende lederatferden, «idealisert innflytelse», er en tøffere nøtt å knekke for Ava. Ledere som viser idealisert innflytelse får tilhengere til å beundre dem og adoptere verdiene deres ved å "walk the talk." Til forbli tro mot sine verdier, de er klare til å ta risiko, som å bli ekskludert, ydmyket eller utnyttet av. Ingenting av dette ville ha noen betydning for Ava. På samme måte kunne hun ikke holde seg selv ansvarlig for lagets prestasjoner. Store ledere har lenge sverget til en enkel regel: "tilskriv alle suksesser til laget mitt, ta alle feil på meg selv." Det ville ikke koste Ava noe å gjøre det, noe som gjorde gesten hennes verdiløs for teamet.

Til slutt krever idealisert innflytelse i ledelse lidenskap. Hvis du er så heldig å noen gang ha hatt en leder som du beundret dypt og ville ha gått i kamp med, er det sannsynlig at hun eller han var en lidenskapelig person. Lidenskap innebærer et snev av "galskap", som vedvarer når alle odds er mot deg, og tror mot all logikk. Ava er for god på logikk og til å beregne odds til å være lidenskapelig.

Så AI vil ikke helt være en transformasjonsleder. Men hvor mange ledere er det?

Hvis du er blant 60 % av alle ansatte over hele verden som ikke er engasjert på jobben, er lederen din sannsynligvis ikke en inspirerende leder. Ville du hatt det bedre med Ava i stedet for din middelmådige (om ikke direkte fryktelige) sjef?

Med den nye bølgen av AI kan vi allerede fornemme at kunstig intelligens vil erstatte de som levere svak ytelse i mange yrker: innholdsforfattere, programmerere, grafiske designere, for å nevne Noen. Lederyrket kan bli neste, og sjefer som i dag ikke tenker så mye på ledelsen deres, bør opp i spillet.

Likevel, som virkelig talentfulle artister, vil transformasjonsledere ikke møte deres kybernetiske match når som helst snart. Den gode nyheten er at transformasjonsledelse kan utvikles, og AI kan hjelpe ved å ta mange tidkrevende oppgaver fra ledere. Her er en sjanse til å ta vårt – svært menneskelige – lederskap til et annet nivå.