Hvordan nevro-inkludering transformerer ledelse

Jeg vil aldri glemme kommentarene til en av de mange lederne vi intervjuet som en del av markedsundersøkelsen vår hos Uptimize.

Denne lederen visste åpent – ​​og brydde seg i utgangspunktet – lite om nevromangfold. Faktisk er rundt 60 prosent av våre bedriftselever i utgangspunktet stort sett ukjente med emnet, og denne lederen passer inn i den parentesen. Du kunne også fornemme hans kynisme om emnets umiddelbare relevans for ham eller hans arbeid.

Men ting endret seg da vi spurte denne lederen om hans mål for laget hans. Hans dypeste håp om hva han ønsket å oppnå i rollen sin. "Mangfold i tanke," sa han. "Det er det. Jeg vet at det er svaret. Jeg vil sørge for at vi har forskjellige perspektiver og kan utnytte dem. Jeg vet bare ikke helt hvor jeg skal begynne..."

Denne manageren, ikke uvanlig, hadde ennå ikke "bli med i punktene" mellom målet hans om et mer effektivt, innovativt team og det faktum at det teamet, per definisjon, tenker annerledes. Gjorde han alt for å låse opp dette mangfoldet av tanke? Var han ansatt på en slik måte at han tilførte teamet sitt mer tankemangfold?

Sannsynligheten den gang er det selvfølgelig ikke.

Ettersom bedriftens bevissthet om og interesse for nevromangfold skyter i været, endrer dette seg imidlertid raskt, og organisasjoner (og deres ledere) er i økende grad i stand til å se og handle på sterk sammenheng mellom viktigheten av å anerkjenne og omfavne nevromangfold på jobben og deres eksisterende (kritiske, C-Suite-nivå) prioriteringer rundt talent, oppbevaring og innovasjon.

I likhet med lederne vi intervjuet, kan ledere være et notorisk vanskelig publikum. Jeg burde vite – jeg har vært en – og forstå og ha empati for presset ledere i høyytelseskulturer kan være under for å levere resultater, for å «holde det viktigste som hovedsaken» og så videre.

Alle disse kan selvfølgelig konspirere mot deres entusiasme for endring, for bedriftsopplæring, eller for alt annet som i utgangspunktet kan virke som en uvelkommen distraksjon fra deres umiddelbare prioriteringer.

Ikke desto mindre har en av de mest givende aspektene av arbeidet vårt hos Uptimize vært å se hvordan ledere har tatt til (ofte nye for dem) temaet nevroinkludering. Mer forutsigbart, men ikke mindre tilfredsstillende, er kanskje å se nevrodivergene ansatte selv uttrykke lettelse og takknemlighet at organisasjonen deres omfavner temaet.

Dessverre, som vi vet fra våre samfunnsfokusgrupper, har mange kanskje aldri opplevd en organisasjon som brydde seg om nevromangfold før. Vi har faktisk hørt slike tilbakemeldinger fra nevrodivergent ledere, hvorav en tilsto: "Som en nevrodivergent person gråt jeg da jeg følte meg så knyttet til videouttalelsene."

Men vi har også sett ledere dele tilbakemeldinger knyttet til praktiske ledelsesspørsmål: tilbakemeldinger som "Det var veldig bra å lære om de forskjellige måtene å kommunisere på og jobbe med mennesker" (leder, teknologiselskap), "Jeg har lært å lytte og observere folks oppførsel mer effektivt for å sikre at teammedlemmene er fornøyde med hvordan vi jobber" (leder, investeringsbank) og den gledelig ærlige "Jeg var litt skeptisk til å trenge opplæring om dette emnet, men det har gjort en virkelig forskjell for meg" (sjef, globalt gruveselskap).

Slike ledere finner og deler at nevro-inkludering er avgjørende for inkluderende og effektiv ledelse. Her er hvorfor.

Ledere har en avgjørende rolle å spille i sine organisasjoner.

Data viser at ledere er ansvarlige for 70 prosent av variasjonen i ansattes engasjement, og faktisk har ledere en viktig rolle i å sikre glade og produktive team. Dette er født ut av historiene som er delt med Uptimize som en del av fokusgruppene våre med det nevrodivergente samfunnet, hvorav mange har beklaget informerte ledere som gjorde ting vanskelig for dem eller til og med var åpent fiendtlige (faktisk, en ansatt, når han prøver å forklare sin preferanse for å ta notater på telefonen hans som et resultat av hans nevrodivergens, ble snappet på av manageren hans som sa "Jeg bryr meg ikke hva du har").

Noen nevrodivergente fagpersoner beskriver mer gladelig å ha mer inkluderende, empatisk ledere, ofte de som selv er nevrodivergent eller som har kjennskap til temaet som kommer av å ha et nært nevrodivergent familiemedlem.

Men det er absolutt en følelse av at det å ha en støttende leder er veldig heldig i trekningen. Ingen overraskelse, da, kanskje, at misnøye med ledere ofte blir nevnt som en nøkkelårsak bak (enhver) ansattes beslutning om å søke nye beitemarker, med en påfølgende kostnad, selvfølgelig for deres opprinnelige arbeidsgiver å erstatte dem.

Ledere kan støtte ansattes og teamets trivsel.

Nevroinkluderende ledere anerkjenner ikke bare viktigheten av å fremme teamets velvære, men de forstår også den aktive rollen de kan spille daglig. For eksempel uformelle ansatteinnsjekker, inkludert passende sårbarhet fra lederen der det er hensiktsmessig (f.eks. å si noe sånt som "Jeg føler meg ikke fantastisk i dag personlig, hvordan har du det?") kan hjelpe ansatte til å føle seg hørt og ansett.

Innsjekking og fora for teamets trivsel kan også utnytte gruppens kreative kapasitet til å søke nye måter å fremme trivsel for alle. Ledere kan også modellere (og sikre at de etterlever) organisasjonens verdier og en fornuftig balanse mellom arbeid og privatliv, og forbedre teamsamholdet og komforten.

Ledere kan være nevrodivergent selv og setter pris på en mer nevro-inkluderende kultur og større støtte.

Ableistisk tenkning, drevet av negative stereotypier, kan feilaktig antyde at nevrodivergente mennesker neppe er egnet for lederroller. Som mange av deres nevrotypiske jevnaldrende, er noen kanskje ikke begeistret av utsiktene til mer admin og konfliktløsning. Men som jeg understreke i boken min En skjult kraft – frigjør potensialet til nevrodiversitet på jobben, mange nevrodivergerende mennesker kan og blir gode ledere ved å utnytte ferdigheter som f.eks kreativ tenking og lære empati og motstandsdyktighet.

Ikke anta at ledere må være nevrotypiske, og vurder viktigheten for lederne dine også av en kultur i som alle føler seg komfortable med å ta med seg selv på jobb og be om ekstra støtte som behov for.

Ledere kan endre måter å jobbe på for forbedrede samarbeid.

I mange team gir uinformerte ledere dessverre instruksjoner hvordan de liker å gi dem (ikke hvordan de forskjellige hjernene i team ønsker å motta dem), og slike team har stive måter å jobbe på, satt av lederens preferanser og team normer. Slike normer knyttet til kommunikasjon, problemløsning, møter og så videre fungerer ofte for mange, men ikke alle.

Ledere, fylt med empati og nysgjerrighet overfor teamets forskjellige tenkestiler, kan endre slike måter å jobbe på for å la alle bidra mer optimalt.

Ledere kan ansette mer effektivt.

En del av å bygge ekte tankemangfold i teamet ditt er å sikre at du ansetter fra det jeg kaller hele spekteret av menneskelig talent og ikke utilsiktet ekskluderer talentfulle nevrodivergerende søkere. Det siste er altfor vanlig, drevet av forhastede og rapportbaserte ansettelser der kandidater kan finne seg selv prisgitt bevisstløs skjevheter, og de sterkeste søkerne kan overses for de som bedre navigerer i komplekse kandidatopplevelser.

Nevroinkluderende ansettelser begynner selvfølgelig raskt å endre dette og har ført til at flere organisasjoner, med deres egne ord, ansetter talent de tidligere enten ikke ville ha tiltrukket seg eller oversett.

Ledere kan låse opp det innovative potensialet til teamene sine.

Tilbake til det faktiske tankemangfoldet og anerkjennelse av nevromangfold som et kritisk element. De fleste organisasjoner i dag anerkjenner viktigheten av innovasjon, noe som fortsatt vanligvis er avhengig av at menneskelige hjerner kommer sammen (om enn kanskje støttet av eller katalysert av teknologi).

Nevroinkluderende organisasjoner kan la de forskjellige tenkerne i teamet deres blomstre, ta imot og omfavne variert tenkning og ideer i en atmosfære av økt psykologisk sikkerhet, og har utnyttet dette, også. For eksempel, når det gjelder et ledende konsulentfirma, møte de uforutsette utfordringene med COVID-pandemien ved å å sette sammen bevisst nevrodiverse team for å angripe og løse presserende problemer med kreative nye løsninger.

Hvis du er leder, leder du et team med nevrodiversitet: ingen "normal" hjerne eksisterer. Å vurdere nevro-inkludering i alt du gjør, vil hjelpe deg med å bygge den sterkeste versjonen av det laget og slippe løs den beste ytelsen.