Hva som kreves for å være en leder

I mitt arbeid med ledere – og deres fremtidige kolleger – har jeg identifisert visse nøkkelegenskaper. Den første er "visjon", behovet for å definere hva du ønsker å oppnå i lys av begrensningene av tid, penger og dine egne konkurrerende behov.

Vil du bygge et lastebilfirma, drive en familiebedrift, slå til på egen hånd innen eiendom? Vel, det kan være kompromisser du må inngå og mange falske starter som du må doble tilbake på. Så hvilken grad av kompromiss og skuffelse kan du akseptere og fortsatt opprettholde initiativet ditt? Hvordan setter du sammen et støttenettverk og rekalibrerer visjonen din når du opplever implikasjonene i livet ditt og livene til mennesker rundt deg?

Den andre kvaliteten er et par: besluttsomhet og fleksibilitet. Det vil si at når du først forstår visjonen din, må du finne viljen og eksterne ressurser til å forfølge den. De emosjonelle/psykologiske og verdslige praktiske hensynene til ledelse er uatskillelige. Følgelig er fleksibilitet (og dens nødvendige komponent, empati) nødvendig for en bestemt jakt på en visjon. Du må dyrke tillit blant den utvidede kretsen av mennesker som er berørt av initiativene dine. I denne forstand handler besluttsomhet og fleksibilitet (sammenkoblet) om å opprettholde balanse mellom de konkurrerende hensynene du vil møte sammen med måten, alltid erkjenne at "balanse" ikke er det samme som stasis - strategiene du bruker for å forbli bestemt vil sannsynligvis alltid endring.

Det tredje hensynet, planlegging og organisering, handler i stor grad om logistikk. Hvis vi liker å tenke store tanker, hvordan utvikler vi en interesse for det nitty-gritty? Hvordan (omvendt) konseptualiserer vi det store bildet? Kan vi se hva som kommer neste gang og når vi skal understreke hva? Planlegging og organisering er like mye en kilde til angst som å forfølge en visjon, men er faktisk bare jordnære versjoner av den jakten. Dessuten, som i alle ledd av lederskap, hvordan kan vi stole på andre uten å gi opp vår opprinnelige visjon? Dette blir en spesiell utfordring etter hvert som virksomheten vår vokser og modnes.

Den fjerde bekymringen, kommunikasjon og samarbeid, er basert på ideen om at ledelse aldri er det ensom. En daglig leder – som søker hjelp der de kan finne den – må få kontakt med andre mennesker. De bør gjøre seg forstått og, ideelt sett, verdsatt. For å flytte planene sine fremover, må de inspirere. En slik forbindelse er pågående, selv om hvem de kobler til og hvordan de kobler seg til kan endre seg. Poenget er at ledere er nettverkere. Jeg bruker begrepet "forbindelse" her fordi det er generelt - det gjelder både kommunikasjon og samarbeid. Men hvis du tenker deg om, er effektiv kommunikasjon en forutsetning for samarbeid. De er sammenføyd ved hoften, som besluttsomhet og fleksibilitet. Dermed er samarbeid umulig med mindre lederen kommer med sin sak.

Den femte egenskapen, ansvar, gjelder en karaktertrekk nødvendig for ledere som må gå opp og ta eierskap til skuffende situasjoner uten å avlede skyld eller komme med unnskyldninger. Å ta ansvar tester en leders evner og kan avgjøre hva folk synes om dem på lang sikt. Er denne lederen ærlig? Er han eller hun sterk og strategisk nok til å komme seg ut foran situasjoner før nedfallet innhenter en hel bedrift? Dette er store spørsmål, om så bare fordi tillit er så avgjørende for en leders fortsatte suksess.

Ansvar refererer imidlertid også til å ta vare på et prosjekt eller en bedrift slik at hjulene forblir velsmurte og alle involverte forblir ansatt, fornøyd og velfungerende. Det krever å rydde vekk hindringer, samt veiledning for neste generasjon ledere og vitale medarbeidere. Så, ansvar handler nesten om å dyrke det som kan anses som gammeldagse dyder, i møte med mer fremtredende ledere som tenker på seg selv som innleide problemløsere og aldri forplikter seg langsiktig. Ansvar kommer derfor tilbake til å ha og forfølge en visjon på riktig måte. På lang sikt vakler en visjon med mindre den som følger den viser ansvar.

Det er klart at alle disse egenskapene krysser hverandre. Du kan for eksempel ikke lage en god plan med mindre du er fleksibel. Implikasjonen er at ledere må være godt avrundet og utvikle en rekke egenskaper som trengs for å møte de ulike utfordringene de vil møte. Selvfølgelig tar dette tid, og noen ledere er født på tredje base. Likevel finner de fleste midlene når presset er på. De overlever.

Det er oppmuntrende at moderne nevrovitenskap er på siden av min tilnærming til ledelse som en sosial aktivitet. Donald Pfaff Opprinnelsen til menneskelig sosialisering (2021) observerer at "Det er avgjørende å forstå de overbevisende bevisene for våre naturlige sosiale tilhørigheter.. Med "tilhørighet" mener jeg en spontan naturlig forkjærlighet eller sympati for en annen person, en interesse for å knytte et bånd eller et forhold." Pfaff sporer utviklingen av for eksempel hørsel og syn, og undersøker hvordan de bidro til at mennesker ble "naturlig" sosial. Han undersøker hjernemekanismene involvert i sosialisering og våre relaterte genetikk. Mitt syn ligger ved siden av denne diskursen, det vil si at vanlige mennesker har den naturlige kapasiteten til å påta seg lederroller. Vi må jobbe med denne kapasiteten. Vi må jobbe med det hvis vi aldri har våget oss utenfor komfortsonene våre.

Selvfølgelig, hvis du går i gang med et lederskapsprosjekt, uansett hvor utfordrende det er, er det fortsatt bare en del av livet ditt. Du er fortsatt deg. Det vil si at du må vite når du skal slappe av, slutte å besette og leve et liv utenom å ta ansvar. Så selv om du er laserfokusert på jobben, kan du slappe av når du er hjemme igjen. Ledere bør huske å slappe av. De bør lære å skille seg fra jobben.

På samme måte bør de ikke la rent personlige ambisjoner infiltrere arbeidet deres. Du tenker kanskje: "Å, jeg vil bli likt." Men fang deg selv og innse at det er din daglige selvsnakking, ikke din hverdagsleder. Du bør holde en diskret avstand mellom de to, tilpasset etter situasjonen. Med tiden bør du lære at hvem du er og hva du er ikke alltid vil være det samme.