The Future of Careers, del 2

I "The Future of Careers, del 1" diskuterte vi midten av det tjuende århundre kognitive rammer som svekker suksess i en endret økonomisk orden. Det første kognitive rammeverket er antakelsen om å ha karrierer i én organisasjon over en lang tidsperiode. Det er erstattet av en modell vi kaller kort jobbtid/lang middelalder. Det andre rammeverket vi diskuterte var Free Agent-modellen: kompetente ansatte beveger seg uanstrengt fra selskap til selskap ved hjelp av personer som jobber i utplassering eller beholdt søk. Den modellen vil til slutt føre til at du føler at du er en "taper" fordi modellen bare fungerer for noen av menneskene noen ganger.

Begge disse rammene er i samsvar med arbeidet til Diane Mulcahy, Senior Fellow ved Kauffman Foundation og en private equity-investor. Boken hennes om Gig Economy skal etter planen publiseres i 2016.

I dag skal vi gjennomgå implikasjonene av å jobbe i en Gig Economy basert på vår forskning med femti personer som har utviklet utmerkede Gig Economy-karrierer.

Klatring av bedriftsstiger:

En del av tidlig til midten av det tjuende århundres tenkning om karrierer var konseptet om å "klatre opp på suksessstigen." Dette rammeverket brukte selskapet eller institusjon som det økonomiske grunnlaget for mobilitet oppover: suksess betyr stadig økende nivåer av stillingsbetegnelser, lønn og ansvar innenfor samme institusjon.

Dette stigerammen kan fortsatt være levedyktig for store selskaper/institusjoner med sofistikerte tilnærminger til lederutvikling. Hvor mange av dem finnes? Hva er sannsynligheten for at du jobber for en av dem?

Mest Psykologi i dag lesere jobber for små til mellomstore bedrifter med en "Just in Time"-tilnærming til ledelse.

Når en viktig lederrolle åpner seg i selskapet, ønsker administrerende direktør og styret å finne noen som kan "treffe bakken kjører." De gjør dette ved å ansette beholdte søkefirmaer for å finne de mest kvalifiserte kandidatene i eller utenfor selskapet.

Jo høyere opp organisasjonens "stigen", jo høyere er partiskhet for ansettelse utenfor bedriften: gitt ønsket om å «gjøre mer med mindre», sliter interne ansatte med å utføre jobbene de ble ansatt for å gjøre. De mangler tid, og selskapet gir dem ikke ressurser til å demonstrere egnethet for jobber på høyere nivå.

Djevelen du kjenner er i en ulempe:

Under disse omstendighetene kan det å promotere den interne kandidaten til høyere lederroller noen ganger oppfattes som et like stort trossprang som å ansette en ekstern person.

Tenk på det populære begrepet «Peter-prinsippet». Dette refererer til å fremme en svært kompetent medarbeider til et nivå av inkompetanse. For eksempel vil det være en feil å anta at den beste selgeren i selskapet vil være den beste salgssjefen. Det ville være en feil å anta at et baseballlags beste pitcher vil være den beste treneren. Når man går opp på bedriftsstigen, øker jobbene i ansvar, men de krever også forskjellige ferdighetssett. En risiko for å ansette en intern kandidat er derfor at ansettelsesmyndigheten brøt Peter-prinsippet.

Et annet problem for interne kandidater er at det er mer risikabelt for ansettelsesmyndigheter å promotere interne kandidater enn eksterne kandidater. Den populære klisjeen er at "djevelen du kjenner er bedre enn djevelen du ikke kjenner." Den klisjeen bryter sammen i ansettelser.

Å finne ut djevelen du ikke visste hadde problemer, åpner ansettelsesmyndigheten for anklager om å ta dårlige avgjørelser under forhold med ufullstendig informasjon. Å finne ut djevelen du vet har problemer åpner ansettelsesmyndigheten for anklager om å ta dårlige beslutninger under forhold med fullstendig informasjon. "Du vet at hun kom med 'bagasje' og du leide henne uansett!!!"

Fra stigeklatring til traversering:

De 50 vellykkede personene vi intervjuet tenkte ikke i stiger. De tenkte i forhold til å krysse. Skibegrepet "traversering" betyr å bevege seg i et sikksakkmønster langs forskjellig snøterreng. Under et alpint skirenn kan du krysse over isflater, puddersnø eller møte moguler.

Å bevege seg oppover en stige krever jevn disiplin og utholdenhet i møte med hindringer. Traversering krever disiplin kombinert med manøvrerbarhet.

Skoler er utmerket når det gjelder å utdanne studenter om hvordan de kan være disiplinerte og utholdende i møte med hindringer: fra barnehage til doktorgrad. seremoni er det et hierarki av obligatoriske valgfag man må bestå for å komme til neste hierarki av obligatoriske kurs. Å løpe gjennom utdanningssystemet hansken er en demonstrasjon av intelligens, disiplin og utholdenhet.

Tradisjonelle skoler er ofte dårlige til å lære elevene hvordan de kan være smidige i møte med hindringer. Og likevel er nettopp denne evnen det som trengs for å lykkes i en gig-økonomi.

Tilbake til saken om Jack:

I "The Future of Careers Part 1" diskuterte vi saken om Jack:

Jack trengte å forstå og akseptere at karrieren hans kan ha begynt som ansatt, men at den helt sikkert ville ende som konsulent. Jacks karriere ville ikke være en eneste karriere bestående av en rekke bedriftsjobber. Det er mer som å styre to yrkesliv -- ett med fokus på arbeidsoppgaver og det andre med fokus på prosjektoppdrag. Dette er det vi kaller traversing i motsetning til å administrere én enkelt karriere. Den nye modellen kan innebære sikksakk mellom heltid og prosjektarbeid. Det innebærer å flytte fra W-2 til 1099 og tilbake til W-2.

W-2-skjemaer er skatteskjemaer gitt til heltidsansatte. 1099-skjemaer er skatteskjemaer gitt til konsulenter eller midlertidig ansatte.

Vi har lært tre leksjoner fra prøveundersøkelsen vår: krysse med karrierekanten din, mestre tilknytningsbehov og krysse mellom provinsiell/kosmopolitisk kunnskap.

I denne artikkelen vil vi fokusere på det første problemet.

Leksjon #1: Traverse with Your Edge

I traversering leder du med skikanten. Skikanten din gir deg manøvrerbarhet. Når du går gjennom karrieren, leder du med ferdighetene dine. Kanten din gir deg manøvrerbarhet gjennom forskjellig terreng. James er et eksempel på en av våre 50 ledere:

Etter å ha mottatt sin MBA fra Columbia University, gikk James inn i bank. Ulike oppdrag i Mellon Bank og Bank of America førte til slutt til at James ble ansatt som president/CEO i en bank i California. I 2009 ble James' bank kjøpt opp og han var uten arbeid. Det var en konsolidering av banker, så karrierefortsettelse var umulig. James opprettet et en-persons konsulentfirma, hvis første fokus var på det James kalte "kredittavhengige selskaper." Bruker hans personlige forhold til vestkystens bankpresidenter, James var i stand til å forhandle oppgjør slik at begge sider kunne ha noe av verdi.

I 2013 hadde lavkonjunkturen løftet seg, og en av James’ klienter kom til ham for å få konsulenthjelp. En konsulentmulighet førte til et tilbud om å bli Chief Operating Officer. Hans oppdrag var å doble størrelsen på distribusjonsselskapet for medisinske produkter og deretter selge selskapet til en nasjonal aktør. Dette oppdraget ble fullført innen atten måneder. Nok en gang åpnet James sin konsulentpraksis. En av kundene hans var en ideell organisasjon. Dette konsulentoppdraget ga ham eksponering for nye områder som pengeinnsamling og samarbeid med byråer i Washington, D.C. Denne oppgaven ble fullført etter to år. Kontaktene James utviklet førte ham til varsel om et styremedlem i et non-profit selskap i byen hans. James ble tilbudt stillingen som administrerende direktør for en menneskelig organisasjon i California med et budsjett på 265 millioner dollar.

James har vært bankpresident, COO i distribusjonsselskapet og administrerende direktør for ideell organisasjon. Mellom disse W-2 ansettelsesoppgavene har det vært et konstant tema med 1099 prosjektoppgavearbeid. Hver 1099-oppgave førte ham til neste W-2-oppdrag.

Hvis du ser på James 'karriere fra en stigeklatreres perspektiv, ser det ut til at James har hatt en "hodge podge"-karriere.

James ser imidlertid at han krysser kanten:

"Jeg har konsentrert mitt yrkesliv om ett sterkt tema: Jeg løser økonomiske/organisatoriske problemer fra et bankperspektiv. Hadde jeg identifisert meg selv som en «bankmann», ville gåsen min blitt kokt ettersom banknæringen fortsatte sin konsolidering. I stedet har jeg jobbet med medisinske produkter, detaljhandelsselskaper, byggefirmaer, et gavevarefirma og helseprodukter. Det har vært gøy, en virkelig lærerik opplevelse. Men kjernen min identitet forblir det samme. Det endrer seg aldri: Jeg løser økonomiske og organisatoriske problemer fra en bankers perspektiv.»

Saken om Ted:

Ted begynte sin IT-karriere med å jobbe med en rekke store selskaper, og begynte med EDS, det globale IT-outsourcingfirmaet og Honeywell. Fem år senere flyttet han til Monchik Weber, et konsulentfirma. Hans suksess som konsulent i et oppdrag som involverte havlastspørsmål førte til en mulighet til å bli CIO for et selskap i havfrakttransportindustrien. Fem år senere konsulterte han igjen. Men konsulentoppdraget hjalp ham med å få troverdighet i finanssektoren. Ted er nå CIO for et globalt finansselskap.

Når han kommenterer sitt profesjonelle liv, beskriver Ted sin kant som en konstant mens oppgavene alltid endres:

«Mine ferdigheter er coaching og utvikle mennesker i tekniske miljøer. Internt eller eksternt, jeg bruker de samme verktøyene. Jeg bruker bare disse verktøyene på forskjellige måter."

Karrierens fremtid del 3

For å mestre en gig-økonomi, slutt å tenke i termer av bedriftssentrerte suksessstiger. Konseptet kan ha vært passende i utviklede land på midten av det tjuende århundre, men det gjelder ikke lenger. Flytt det konseptuelle rammeverket ditt til å gå på ski og ha smidigheten til å krysse mellom W-2- og 1099-verdenene. Suksess krever å bruke kanten din. Å finne en kant som ikke er bedrifts- eller bransjespesifikk, kommer til å være avgjørende hvis du skal være en suksessfull traverser som beveger seg mellom W-2 til 1099 til W-2.

Fra en pensjonering planleggingsperspektiv, har den tradisjonelle modellen for pensjoneringsplanlegging ofte vært basert på disiplinerte bidrag til en bedriftssponset pensjonsordning. Den modellen for finansiering av pensjonsfrokost gjelder ikke lenger i en Gig Economy der du sikk-sakk mellom W-2, 1099 og W-2-oppdrag. Og det vil alltid være perioder med arbeidsledighet mellom oppdragene. Tradisjonell pensjonsplanlegging tar ikke hensyn til dette. Nye modeller må utvikles av finanssektoren for pensjoneringsplanlegging i en konsertøkonomi.

I den siste delen av serien hans vil vi diskutere de to siste leksjonene i å lede karrierer i en gig økonomi: hvordan mestre tilknytningsbehov, og hvordan krysse mellom provinsiell/kosmopolitisk kunnskap.