Ledere får mest mulig ut av forbindelsene sine

Det er sjelden at en "visjon" av ledelse fjærer fullt dannet fra din fantasi. Erfaring på veien vil bidra til å definere det. Andre mennesker vil bidra til å opprettholde det. I denne forstand innebærer syn et element av flaks.

Men vi kan selvfølgelig få mest mulig ut av dette. Hvis tilfeldighetene bryter veien, bør vi tenke på hvordan vi kan utnytte den best mulig. Når vi møter noen som kan hjelpe oss, kan vi ikke være det sjenert– Egentlig burde vi være så imøtekommende som mulig, verve dem på våre vegne, seire på deres gode vilje. Vi kan ikke investere så mye personlig kapital i en visjon at den blir rigid, en forlengelse av oss selv og vårt ego. Vi bør i stedet akseptere at en visjon alltid er porøs og at andre påvirkninger kan forme den over tid.

Tenk på en visjon som kalejdoskopisk (med mange bevegelige, skiftende deler), snarere enn som en laser som er smal og uforanderlig lineær.

Selvfølgelig, hvis ledelse starter med en visjon, må vi se bak den visjonen for å se hvordan den lederen først forsto og deretter utviklet den. Ofte avhenger prosessen av det uventede. Ledelse krever evnen til å gripe det uventede og snu det til fordel. Det krever at man aksepterer at et syn kan se annerledes ut fra dag til dag, inntil det til slutt setter seg i det det skal være. "Bør" betyr det som fungerer best for oss, gitt alle de komplekse omstendighetene vi må navigere.

Faktisk går potensielle ledere videre fra å etterligne heltene sine til å ta opp lederroller som passer dem der de befinner seg. Å tilfredsstille sitt ego betyr å endre din opprinnelige visjon for noe mer bærekraftig. Når en visjon endelig virker forankret i din egen påviselige opplevelse, vil du finne folk som er villige til å opprettholde den.

Fra dette perspektivet er det å tilegne seg din egen, personlige visjon en prosess for å gi slipp. Det vil si at det er upraktisk å ta inspirasjon fra en helt uten også å bryte den gjennom din egen virkelighet. Det som kommer ut kan reduseres på en måte, men på en annen måte kan det være godt tilpasset hvor du kan gå. Så spør deg selv:

• Når jeg formulerer en visjon, hvor mye av det jeg beundrer i andres karriere er praktisk i min egen? Er jeg ærlig og lar ikke stolthet styre mine ambisjoner?
• Hvor mye av min opprinnelige visjon er jeg villig til å gi avkall på, selv om jeg fortsatt forfølger den?
• Hvordan kan jeg få mest mulig ut av møter med mennesker for å forme min visjon? Vet jeg hvordan jeg kan interessere folk i ideene mine og hvordan jeg kan få frem deres mest nyttige svar?
• Er jeg villig til å endre visjonen min etter hvert som karrieren min utvikler seg? Det vil si, forstår jeg at det må utvikle seg sammen med mine utviklende omstendigheter?

Hvis du svarte nei på noen av disse spørsmålene, vet du hvor du skal fokusere innsatsen. En del av å opprettholde en praktisk visjon er å la den gå med flyten av livet ditt. "Flow" i denne forbindelse er ikke-lineær, og inkluderer produktive interaksjoner med andre mennesker. De ser deg fra et perspektiv som du per definisjon ikke har. Ofte har de erfaring som du skulle ønske du hadde.

Så hvis lederskap betyr å ha en visjon om fremtiden din, bør du lage en rollebesetning for å opprettholde den. Tenk på min klient Larry, som nettopp hadde uteksaminert pre-med fra college, men ønsket å bli lege/forfatter som Chekhov, Conan Doyle og Michael Crichton.

Det skjedde ikke. Men noe mer interessant gjorde det.

I løpet av et mellomår i London før medisinstudiet jobbet Larry på et sykehus. Han lærte at selv om han kanskje ikke var kreativ som Chekhov eller Crichton, hadde han fortsatt ting å si. Han ønsket å fortelle folks historier og sammenligne den humane praksisen han fant på et britisk sykehus med de strenge kliniske miljøene til deres amerikanske kolleger. "Jeg antar at dette er medisinsk sosiologi," fortalte han meg. En fascinerende idé.

Så i løpet av de neste ukene skrev Larry en artikkel og sendte den til et medisinsk tidsskrift. Han skrev et abstrakt som siterte "empirisk forskning" og inkluderte sammenlignende "data" fra besøk på britiske og amerikanske sykehus. Han identifiserte seg som en doktorgradsstudent som skulle begynne på medisinstudiet til høsten. Han sendte en CV og en utskrift. Han fikk et høflig avslag.

Min jobb er å snakke folk gjennom skuffelse. "Kom igjen, Larry," sa jeg. "Dette er din første tur, og du er neppe en vanlig forfatter med en universitetsstilling." Jeg foreslo at han ikke skulle gi opp.

Så, med energien til noen som var overbevist om sin egen gode idé, sendte Larry en e-post til redaktøren for en avtale, og forklarte at han kunne demonstrere gyldigheten, nyheten og viktigheten av hans observasjoner. Senere fortalte han meg at han kunne se hvordan det han hadde skrevet kunne bli en del av et større prosjekt – et helt felt sammenligne integreringen av kultur og sykehusadministrasjon – og at artikkelen kanskje var dens ledende kant. I tankene hans grunnla Larry et nytt forskningsområde.

Larry ventet. Til slutt sa redaktøren at han kunne møtes for kaffe. Larry godtok. Han trodde i det minste at han kunne lære noe.

Da de møttes, var Larry forberedt. "Jeg fortalte ham om alle fremtidige artikler som folk kunne skrive om dette emnet når de innså at det var et emne." Med andre ord, Larry forsøkte å interessere redaktøren for å bli en pioner. Mens Larry beskrev samtalen, kunne jeg se at hele opplevelsen, inkludert avvisning, hadde styrket følelsen hans av seg selv som en banebryter. Det som startet som en artikkel hadde i løpet av noen uker blitt et fokus for Larrys fremtidige arbeid som lege/skribent.

Larry og redaktøren kom til slutt til enighet. Redaktøren tilbød å publisere artikkelen som en gjesteuttalelse, uten imprimatur av fagfellevurdering.

Faktisk hadde redaktøren utfordret Larry til å tenke hardere og lenger – og med mer teknisk ildkraft – om hans første oppfatninger. Han hadde invitert Larry til å vokse inn i ideene sine og til og med lede et gryende felt.

Spol frem til medisinstudiet. Larry startet en dagbok. Han samlet inn penger fra dekanen. Han utnevnte et rådgivende styre av professorer fra medisinsk skole og samfunnsvitenskap.

Så nå er det et tidsskrift viet til sammenlignende sykehusadministrasjon.

Men mer til poenget er det en leder for et nytt felt. Larry hadde en visjon, både for seg selv og for et forskningsområde som ennå ikke hadde utviklet seg. Ved å få mest mulig ut av strategiske forbindelser, gjorde han denne visjonen til virkelighet.