Ledelsesteori? Ledelsesgalskap?

Kanskje har du aldri betalt mye Merk følgende til ideene som ble vist i de bestselgende forretningsbiblene av ledelsesguruer som Peter Drucker og Tom Peters. Men det er bedre. Ledelseskonsulenter er den skjulte hjernen bak nedbemanning, omstilling av selskaper og andre trender som endrer jobben din - eller eliminerer den helt.

Hvert år skiller amerikanske ledere og foretak ut tre fjerdedeler av en milliard dollar med forretningsbøker, og søker etter tips de håper vil gjøre selskapene mer konkurransedyktige. I mellomtiden bruker selskaper selv 15 milliarder dollar på at konsulenter kan komme inn og fortelle dem hva de kan gjøre for å være mer effektive. Problemet er at mange såkalte ledelseseksperter bare tråkker i seg varm luft.

PSYKOLOGI I DAG: Menneskelig oppførsel og motivasjon har ikke endret seg mye i løpet av årene. Hvorfor har det ikke vært mer grunnleggende, universelt aksepterte ledelsesprinsipper som forteller folk hva de skal gjøre for å få mest mulig ut av sine ansatte?

ADRIAN WOOLDRIDGE: En grunn er at ledelsesteoretikere i hovedsak er delt inn i to grupper. Én gruppe mener at arbeidere i utgangspunktet er dolts som må gå i gang med å gjøre ting, enten av insentiver som lønn eller ved straff for ikke å jobbe. Den andre gruppen har det motsatte settet av psykologiske forutsetninger: At arbeidere i utgangspunktet er kreative, innovative mennesker som vil glede og gjøre sitt beste, og at måten å motivere dem på er å gi dem like mye frihet som mulig. Så du har to helt uforenlige psykologiske modeller, og bransjen blander noen ganger de to visningene eller bytter frem og tilbake. "Reengineering" var den siste store ledelse kjepphest, og det var basert på ideen om at du behandler dine arbeidere som mennesker som trenger gulrøtter og pinner over alt annet. Og nå fordi folk har blitt lei av det, beveger vi oss gal mot tillit og myndighet og lar folk uttrykke sin individualitet.

PT: Tittelen på boken din, The Witch Doctors (Times Books), tydeliggjør skepsisen din om verdien av mange ledelsesteorier. Hvordan utviklet denne utro seg?

AW: Hver dag bøker med titler som Ledelse Leksjoner fra Star Trek eller How to Drive Your Company Like a Dirigible ville komme frem til skrivebordet mitt. Og det var ikke bare en eller to av dem - det ville være fem, seks, syv. Hvis du ser disse tingene strømme ut hver dag, er det umulig å ikke utvikle en form for utro. Men ikke alle rådene er tull. Noe av det er ekstremt bra.

PT: Hvordan kan leserne fortelle de dårlige bøkene og dårlige ledelsesvitenskapene fra det gode?

AW: Vi trodde først at vi ville være i stand til å sette sammen en liste over godkjente guruer, men vi fant ut at de gode gururene ofte sier dumme ting og de dårlige noen ganger sier veldig fornuftige ting.

JOHN MICKLETHWAIT: For eksempel, Theodore Levitt, Harvard Business School, verdens beste markedsføring professor, falt krok, linje og synker for ideen om at mennesker rundt om i verden ble så like at selskaper kunne selge det samme produktet på samme måte overalt. Dette har fungert for bare få produkter, som Coca-Cola - og selv da er det tvil om at kineserne ser på drikken på samme måte som, sier, amerikanere.

Mindre imponerende guruer, i mellomtiden, sier noen ganger noen dype ting. Stephen Coveys grunnide i The Seven Habits of Highly Effective People - at det å bygge et mer effektivt selskap handler like mye om å forbedre ytelsen til individene som utgjør arbeidsstokken sin, fordi det handler om å omorganisere dem til nye arbeidsteam - er faktisk ganske bra en. Men han trengte ikke å begynne boka med ordene, "Til mine kolleger, styrket og myndiggjørende."

I alle fall kan vi anbefale noen få grunnleggende regler for valg av gode ledelsesbøker. Du bør ignorere enhver bok som lover langt mer enn den noensinne kan håpe å levere - hvis den for eksempel hevder at du vil være like rik som [milliardærinvestor] Warren Buffett hvis du leser den. Eller at hvis du ikke leser det, vil du ende opp med å bo i en pappeske.

Du bør også være veldig mistenksom overfor alt som er skrevet av mer enn to personer. Når du har fem eller seks forfattere, blir det skriving av komité. Du får inntrykk av at de nettopp har chucket et stort ideer inn i en samling. Pass også på alle som påstår at de har funnet en generell løsning på et problem som berører alle. Det vi har funnet om ledelsesteori er at deler av den fungerer, at noe av det er bra for visse typer selskaper. Men kaoset som sporer kreativitet hos et programvarefirma kan ikke komme en bank til gode. Tanken på at det er ett system som kan redde alle selskaper eller bransjer, er ikke sant.

AW: Et annet godt prinsipp er å unngå dyremetaforer - enhver bok som anbefaler deg å svømme med haiene, bruse med løvene eller danse med fiskene. Bare la de ligge i hyllene.

PT: Et av premissene dine er at ledelsesteoretikere er de "nye ikke-anerkjente lovgivere for menneskeheten." Hva mener du med det?

JM: Det vi sier er at dette er mennesker som påvirker livene våre veldig dypt. Ledelsesguruer kan eliminere jobben din hvis de råder et selskap til å redusere størrelsen. De kan også endre måten du jobber i jobben din på. Plutselig blir du dyttet inn på en serie arbeidsteam. Eller kanskje "hot-decking" blir introdusert, og du har ikke lenger ditt eget faste skrivebord. Du kan også bli utsatt for noe som kalles "360-graders evaluering", et semimalicious system der folk blir bedt om å kritisere sjefene sine. Alle disse tingene endrer måten folk tilbringer dagene sine på.

Ledelsesteori påvirker også deg som kunde. For eksempel, i gamle dager da du ringte banken din, pleide du å komme deg videre til din lokale filial. Nå kommer du til noen kilometer unna på et kundesenter som har blitt outsourcet - inngått kontrakt med et eksternt selskap. På noen måter utgjør denne typen ting mer en forskjell i livet ditt enn lovene myndighetene lovgiver. Det er bemerkelsesverdig lite som [presidenten] kan gjøre for jobben din, men det er mye Peter Drucker kan gjøre.

PT: Faddishness av lederfeltet er både fascinerende og urovekkende. Ledere løper fra en guru eller teori til den neste som hodeløse kyllinger.

JM: Folk kjøper disse bøkene og deltar på seminarer ut av frykt, og det er det som skaper kjepphestene. Mellomledere er ofte veldig redde individer. De er bekymret for å bli redusert. De er bekymret for at en av disse teknikkene blir brukt på dem. Så ser de bøker med titler som lover lettelse. Titlene råder deg til å kontrollere skjebnen din eller noen andre vilje, eller de spør om du er på jakt etter fortreffelighet. Og de gir inntrykk av at alt vil være i orden når du har lest dem. Folk føler seg ofte bedre når de kjøper disse bøkene, men det gjør de sjelden når de leser dem.

PT: Er det en parallell mellom populariteten til ledelsesbøker og Selvhjelp bøker som forteller folk hvordan de skal være lykkelige, gå ned i vekt på 30 dager og oppnå trippel orgasmer?

JM: Vel, det er en del av lederfeltet som har gått til selvhjelp. Eller kanskje en del av selvhjelpsbransjen har gått inn i ledelsesteori. Steven Covey var professor i ledelse og organisasjonsatferd ved Brigham Young University da han bestemte seg for å skrive om selvhjelpstradisjonen i Amerika, og så begynte han å bruke disse ideene på ledelse. Han sa at selskaper hadde oppnådd så mye effektivitet som mulig fra et organisatorisk perspektiv; de måtte gå utover det og ha ansatte til å bli mer effektive, bedre tidsledere, den slags. Så det er en uskarphet av grenser mellom selvhjelp og ledelse.

AW: For hva det er verdt, har Conveys kunder inkludert Newt Gingrich, Bill Clinton og prinsesse Diana. Hans varemerke får folk til å gå over varme kull, selv om om han har gjort det med noen av de nevnte personene, vet vi ikke.

Noen som er betydelig mindre troverdige enn Covey er Anthony Robbins, som skriver bøker med titler som Awaken the Giant Within. Han kaller seg en forretningsmotivasjonsguru. Hans grunnleggende budskap er selvhjelp med litt forretning som er strødd inn. Vanligvis er det akkurat nok virksomhet til å overtale selskaper til å betale store mengder penger for å høre ham snakke.

JM: Innlevererne av disse bøkene sier aldri at det er nok å lese dem alene, fordi de har andre ting å selge. Etter å ha lest bøkene, vil de at du går på seminarene deres, eller som med Covey, til workshops som varer en uke og involverer en rekke aktiviteter fra å sitte i klasser til å klatre i fjell og camping over natten på topp.

PT: En guru du har snille ord for er Peter Drucker.

AW: Drucker er en fantastisk tenker. Han har kapasitet til å oppdage store skift i økonomien før noen andre og forstå hva deres implikasjoner har for måten selskapene drives på. Men som vi påpeker i boken, han noen ganger får feil eller forvirret ting. Det som er litt trist med Drucker, er at fordi denne disiplinen er så full av charlataner, har ikke andre akademikere gitt ham den oppmerksomheten han fortjener.

På mange amerikanske handelshøyskoler spesialiserer folk seg i stadig trangere områder, og de produserer mange journalartikler, men ikke mye visdom. Drucker har unngått det. Han er virkelig en generell tenker.

JM: I boken beskriver vi ganske pretensiøst ham som den siste av de menneskelige leksikonene. Som gutt satt han på Freudkneet, hadde han en kort karriere i investeringsbank var han en politisk teoretiker og en økonom, og det er av den slags mangfold at noe interessant kommer.

PT: En av de største kjæledyrene dine er ledelsesteoriens ufølsomhet for språk.

JM: Det er noe bemerkelsesverdig flatulent med ledelsesspråk. Take Competing for the Future, av Gary Hamel og C.K. Prahalad. Hvis du leser den, er det bare et fullstendig rot av blandede metaforer. Det er veldig vanskelig å finne ut hva de sier. Det er ikke mange mennesker på dette feltet som står fram og sier: "For Guds skyld, skriv tydeligere."

AW: Et problem er at dette er en disiplin som ønsker å være en vitenskap uten å være en, så som en psykologisk kompensasjon bruker ledelsesguruer mange ord som er vitenskapelig klingende. De bruker aldri et tydelig engelsk ord når de kan bruke et abstrakt ord som "reengineering", fordi det gir inntrykk av at det de gjør forhåndsbestemmes av logikk.

JM: Hvis du kjøper argumentet om at ledelsen i ledelsesteori er språket som forretningsverdenen nå kommuniserer, vil språk som folk driver selskaper og myndigheter som driver land, så er det ingen liten ting når det språket ikke lager føle. Bedrifter ender opp med å gjøre motstridende ting, som å forkynne tillit og lojalitet samtidig som de snakker om fleksibilitet. "Tillit og lojalitet" betyr vanligvis at de prøver å få folk til å føle seg godt i selskapet. Men "fleksibilitet" betyr vanligvis at de gjør seg klar til å skyte folk.

PT: Er det en del av problemet at ledelsesteoretikere er som leger - de kritiserer aldri hverandres arbeid?

AW: Det er sant. En årsak er at det er en industri så vel som et akademisk felt. Så du har folk som produserer ideer som veldig raskt blir produkter - bøker og seminarer. Og det er lite sannsynlig at du finner noen i et konsulentselskap som kritiserer selskapets siste produkt. Økonomi er derimot et ganske rent faglig emne; økonomer tjener absolutt penger, men de har også akademiske debatter om hverandres ideer.

JM: Du kan tenke deg at ledelsesprofessorer ville politiere grensene og håndheve intellektuelle standarder, men det gjør de ikke. Årsaken er at de også blir forført av penger. De ønsker alle å skrive den neste boken som topper bestselgerlistene.

PT: Japanerne ser ut til å ha fått ledelsesteorier til å fungere bedre enn noen andre land.

AW: De var i rystende form etter andre verdenskrig. Industrien deres hadde blitt ødelagt, de hadde enorm mangel på råvarer, og de hadde usedvanlig dårlige arbeidsforhold. De var desperate etter radikale ideer, og de begynte å utvikle noe som kalles mager produksjon, a system basert på kontinuerlig å sjekke produktkvalitet og involvere arbeidstakerne mer i produksjonen styre. Men de baserte opprinnelig systemet på amerikanske ideer: Guruer som W. Edwards Deming, etter å ha blitt spurned i USA, dro dit dit på 1950-tallet og fant et interessert publikum.

JM: Når det er sagt, tror jeg amerikanske firmaer har blitt mye mer sofistikerte når de skal bruke ledelsesteori. Det er sant at de er mer villige til å bruke tøffe forretningsmetoder, som å permittere, men de er også bedre enn japanske firmaer til å la unge arbeidere utvikle karrieren.

PT: Hva slags tilbakemeldinger har du fått om The Witch Doctors fra guruerne selv?

AW: Det er veldig bisart. Konsulenter skynder seg og sier: "Fantastisk bok, du har helt rett. Jeg kan ikke fortelle deg hvor mye jeg er enig med deg i at alle disse karene er ubrukelige. "De er nesten i benektelse - de tror alltid at kritikken gjelder alle andre enn dem.

PT: Kanskje nå er dere hekseleger selv.

AW: Jeg ble intervjuet av en radiostasjon i San Diego, og de spurte om vi har blitt saksøkt av noen ekte heks leger irritert over å bli sammenlignet med charlatanene i ledelsesteoribransjen. Det har ikke skjedd ennå.

DET GODE, DÅRLIGE OG SILLIGE: EN GUIDE TIL LEDELSEBØKER

Hvilke ledelse er egentlig verdt din tid og penger? Vi spurte John Micklethwait og Adrian Wooldridge, forretnings- og ledelsesredaktører hos The Economist.

BOOK: The Seven Habits of Highly Effective People (1989), av Steven Covey

MELDING: For å nå ditt fulle potensial, må du bygge karakter.

VERDICT: "Noen innsikt begravet midt i fjell fra New-Age snakker."

BOOK: Reengineering the Firm (1992), av James Champy og Michael Hammer

MELDING: Bedrifter bør demontere sine tradisjonelle avdelinger (markedsføring, forskning osv.) Og omorganisere seg til team som inkluderer personer fra hver spesialitet.

VERDICT: "Lanserte en kjepphest, men den tøffe meldingen ser nå gammel ut."

BOOK: Awaken the Giant Within (1991), av Anthony Robbins

MELDING: Du kan oppnå hva du vil med riktig holdning.

VERDICT: "Åpne sjekkboken i."

BOOK: Managing in a Time of Great Change (1995), av Peter Drucker

MELDING: Ledere bruker for mye tid på å snakke med virksomhetene sine når de skal finne opp på nytt.

VERDICT: "Ujevn, men da er han nesten 90 år."

BOOK: Competing for the Future (1994), av Gary Hamel og C.K. Prahald

MELDING: Tenk deg hvordan bransjen din vil se om 10 år, og fokuser deretter innsatsen på å komme dit.

VERDICT: "Jargon utsatt, men den mest innflytelsesrike nåværende boken."

BOOK: Thriving on Chaos (1987), av Tom Peters

MELDING: Omfavn uro; omorganiser ditt selskap hver sjette til 12. måned.

VERDICT: "Anarkistens bibel - greit nok for Silicon Valley, mindre enn for Main Street."