Bør jeg si, eller skal jeg ikke?

Jeg snakker med et team av seniorledere i et selskap. Vi diskuterer deres roller som ledere i organisasjonen, setter et eksempel for teamene deres ved å ta initiativ og demonstrere positiv tenkning.

Deres Merk følgende henvender seg raskt til toppledelsen, og jeg hører dem si: "De vil at vi skal være proaktive, mens de aldri kommuniserer på en grei måte!" Ja, disse karene stiller spørsmål ved ekthet av meldingene de mottar fra toppledelsen - og det kan hende de stemmer. Høres dette kjent ut?

Jeg tror at når de fleste av oss tenker på autentisitet, kommer konsistensen opp i tankene. For meg fremkaller konsistens bildet av en karismatisk person som jevnlig forfølger målene sine med et stabilt sett med verdier og et moralsk kompass. Historien om salgsgutta snakker til dette punktet; hvis du blir oppfattet som inkonsekvent, og du ikke går i samtalen, vil folk stille spørsmålstegn ved ektheten til selskapets forretningsinitiativer.

Så på den ene siden er konsistensen stor. På den annen side må lederen fra det 21. århundre omfavne det ekstreme miljøets ekstremt ustabile natur. Vi må lede effektivt i stadig skiftende omstendigheter. Vi må utvikle oss og forandre oss hele tiden.

Hvordan kan du holde deg konsekvent når endring er uunngåelig? En gang, under en coaching møtet med administrerende direktør i et mellomstort selskap, hadde vi følgende samtale:

Meg: John, du lovet teamet ditt at du skulle begynne å holde vanlige rådhus.

Ham: Jeg tror ikke de vil ha fordel av det for mye. Vi har ikke vært i stand til å ta noen avgjørelser, så å diskutere det ville resultere i mer forvirring.

Meg: Dette stemmer ikke overens ledelse. Ingen nyheter er fremdeles nyheter: Du må holde samtalen gående.

Ham: Konsistens er kjennetegnet for det fantasiløse.

Jeg tror fortsatt jeg hadde rett; han burde ha holdt seg konsekvent og holdt seg til det han hadde lovet tidligere. Hans overtakelse av det var imidlertid at hvis han ikke ville være i stand til å levere noen klare meldinger, så ville han bare legge til forvirring.

Uansett hvem du mener var riktig, i disse ustabile tider, er en nøkkelkompetanse i ledelse å kunne holde flere sannheter på samme tid. Liker du meningsfylt, logisk og lett å forholde seg til ideer, som "det som blir målt blir gjort," eller er du en tro på "motivasjon er kunsten å få folk til å gjøre det du vil at de skal gjøre, samtidig som de får føle at det er deres valg ”? Og har du hørt: "Det er bedre å være trygg enn synd," kontra "Ingenting våget, ingenting oppnådd"?

Disse motstridende ideene kan alle være sanne på samme tid under forskjellige omstendigheter. Å være i stand til å holde på dem og favorisere hverandre fremfor andre tider gjør deg ikke nødvendigvis inkonsekvent. Det er faktisk avgjørende å holde motstridende synspunkter for å kunne reagere på verden i all sin kompleksitet.

Selv om vi alle ønsker konsistens, må vi bli komfortable med forestillingen om at det er nødvendig å omfavne paradokser. Verden er kompleks, og begrensende ideer, observasjoner eller tilbakemeldinger for å være i samsvar med en enkelt begrunnelse stenger unødvendig problemløsningsalternativer som vil hindre effektiviteten.

Så uansett hvor mye du tror at noe er sant, spør om det motsatte også kan ha en viss gyldighet. Kanskje er den virkelige sannheten utenfor begge deler. Her er min enkle oppskrift for å holde flere sannheter samtidig for å ta bedre beslutninger:

1. Oppsummer sannheten din med noen få viktige punkter. Identifiser med sannheten din; observer og noter hva du føler i kroppen din når du har dette synspunktet. Legg merke til bilder eller tankemønstre som dukker opp når du identifiserer deg med sannheten / overbevisningen din. I eksemplet over: Vær administrerende direktør og si: "Jeg vil ikke holde et møte. Jeg har ingen nyheter å dele. Det vil bare gjøre ting verre hvis jeg snakker med dem. ”

2. Legg deg i skoene til den andre parten. Hva er sannheten deres? Igjen, observer og husk alle følelser, bilder og tanker som dukker opp når du forholder deg til deres posisjon. Nå er dere menneskene i administrerende direktør, og sier: ”Han holder tilbake informasjon; han behandler oss ikke som om vi er på samme lag. ” Legg merke til følelsene og tankene som følger med å føle denne sannheten i kroppen din.

3. Skill fra begge stillingene. Vær observatør for begge synspunktene - og tenk et øyeblikk at ingen av dem er sanne. Det er bare synspunkter. Se hva som skjer med tankene og følelsene dine når du ser på disse to som "bare to måter å begrense troen på." Heller ikke sant, ikke sant?

Administrerende direktør har ikke rett i en samtale som forvirrer folk, siden det å snakke med folk faktisk vil hjelpe situasjonen. Teamet har heller ikke rett: Administrerende direktør holder ikke med vilje tilbakehold for noe for å utelukke dem; faktisk prøver han å beskytte dem på sin egen måte.

4. Gå nå inn i rollen som en "god gammel ugle." Se for deg at du sitter på en tregren og ser ned når du observerer disse sannhetene. Legg merke til at de begge er sanne. Legg merke til hvordan det føles å gjenkjenne at disse to tingene er sanne samtidig. De har begge rett. Uklare meldinger kan forvirre folk videre, og å unngå kommunikasjon er en måte å ikke behandle mennesker som medlemmer av det samme teamet.

5. Og omfavn nå paradokset som "det er umulig å ikke kommunisere." Integrer de fire første trinnene i en ny sannhet. Hva har du lært? Hva annet er mulig å ha opplevd de fire første trinnene? Hvordan vil du ha en samtale med teamet ditt om ikke å vite det?