Bolig i konflikten

Bak noen av 1900-tallets mest ikoniske kjærlighetssanger ligger en serie langvarige, anspente, uforsonlige konflikter. I skriverommet og innspillingsstudioet var John Lennon og Paul McCartney alt musikken deres ikke var: disharmonisk, uenig, fiendtlig. Som profesjonelle partnere kunne ikke verdensbildene deres ha blitt mer forskjellige. Lennon, Artisten, var nonconformist, og lette alltid etter den neste store tingen. Ingeniøren McCartney søkte skjønnhet ved å omfavne orden. Langt fra å legge forskjellene sine til side, bodde de diametralt motsatte geniene i konflikten. De forfalsket ikke enstemmighet av hensyn til et fredelig arbeidsforhold. De var konkurransedyktige med hverandre og presset og trakk hverandre mens de koffrote album som klarte vekselvis å fremheve de divergerende gavene. De kompromitterte ikke. De ga seg ikke etter den andre. De løftet hverandre gjennom sin konflikt. I syv år med konstruktiv konflikt skrev de nærmere 200 sanger og ga ut 13 album. De to mennene som laget uimotståelig, sjangerdefinerende kunst ut fra det enkle ønske om å holde din elskers hånd, har under alle andre omstendigheter veldig godt foretrukket å være fra hverandre.

Denne typen konstruktive konflikter er avgjørende i enhver skapelsesprosess - ikke bare for samarbeidsproduksjon av kunst, men for enhver grad av innovasjon i livet ditt eller organisasjonen din. Og du trenger ikke å være en (tusen-) tusenårig virtuos for å dyrke konstruktiv konflikt.

Det er faktisk konkrete skritt du kan ta for å generere positiv avvik i innovasjonsinitiativet ditt. Dette er ikke å si at de er enkle og alltid garantert å jobbe. Tvert imot: Dette er en komplisert prosess som tar lange perioder med praksis og ikke klarer å endelig finne suksess. Som å spille piano, er å bo i konflikt en ferdighet du trenger å prøve og prøve å gjøre om igjen for å fullføre. Og i prosessen vil det ta deg til ubehagelige steder. Men det er et ubehag - som selve konflikten - som du kan og bør bo i. Selve impulsen til å innovere kommer fra en negativ følelse, en form for misnøye: Du er ikke fornøyd med nåtiden, og så vil du gjøre det bedre og nytt. Benytt den misnøyen og gjør den til produktiv energi. Når du jobber gjennom den misnøyen, vil ubehaget bli større før det reduseres; rotet vil bli større før det blir håndterbart. Ikke prøv å rydde opp i rotet. Gå dypere i det og følg disse trinnene:

1. Sett sammen et mangfold av perspektiver
2. Engasjer deg i konflikten
3. Etablere et delt mål eller visjon
4. Konstruer hybridløsninger

Start med Lennon, slutt med McCartney. Innovasjon skjer i faser, og i hvert øyeblikk er det ene synspunktet viktigere enn det andre. Ingen kan være fullt effektive i alle faser av innovasjon. Det er avgjørende at du forstår når hvert verdensbilde skal settes først.

Jeff DeGraff presenterer Innovasjonskoden

I begynnelsen vil Artisten sannsynligvis være den viktigste bidragsyteren. Hennes forskjellige synspunkt ser på fremtiden og åpner nye muligheter. Dette er øyeblikket hvor ingeniøren skal bidra minst, da hun sannsynligvis vil eliminere wow faktor for en nyvinning fordi tankene hennes alltid går til praktiske spørsmål og spør hva som faktisk er mulig. I bakenden av en innovasjon, når du trenger å bringe prosjektet i skala, skrider ingeniøren inn som drivkraften som hennes ekspertise med prosess og pålitelighet blir viktigst, og hennes talent for å fikse og forbedre ting er vital. På dette tidspunktet vil en kunstner sannsynligvis ha mistet interessen og være på jakt etter den neste avantgarde-tingen.

I midttrinnene er vismenn og idrettsmenn uvurderlige. En Sage forhandler, får buy-in og skyver innovasjonen gjennom organisasjonen, mens en friidrettsutøver holder prosjektet på sporet, treffer alle suksess tiltakene og vokser fart. Disse to trenger hverandre. Uten friidrettsutøveren er vismannen for opptatt med å bringe alle sammen for å treffe viktige milepæler. Uten Sage pløyer atleten uten innkjøp eller støtte.

Noe av det viktigste ved å lede og styre innovasjon er å holde teamet fleksibelt og innse når den nåværende teamkonfigurasjonen ikke lenger produserer den konstruktive konflikten deg trenge. Noen teammedlemmer kan det også brenne ut eller kan ikke lenger bidra på grunn av andre forpliktelser eller oppdrag. Hold nettverksbredden og platonspillerne inn og ut slik du trenger dem. Ikke vær redd for å prøve forskjellige kombinasjoner av mennesker. Lær hva som får teamet til å jobbe og lag noen regler som du kan bruke for fremtiden.

Alle innovasjoner slutter. Det er en naturlig slutt på enhver kreativ livssyklus. Brian Epsteins død utløste Beatles oppløsning. Uten limet som holdt bandet sammen, mannen som hjalp gutta å jobbe gjennom konflikten og opprettholde deres felles visjon, ble bandets bortgang uunngåelig. John ble stadig mer misfornøyd med produksjonen av sangene sine og fant inspirasjon i Yoko i stedet. En ekte ingeniør, Paul ønsket å sørge for at bandet fortsatte å ta gode økonomiske avgjørelser uten Epstein. Men da han ønsket å hente inn en annen leder, nektet de andre. Paul og John kunne ikke lenger samarbeide om sanger. Den konstruktive konflikten var ikke lenger bærekraftig.

Det neste problemet og de neste agentene for konstruktiv konflikt som får kraft til sin løsning: Det er innovasjonen etter livet. Håpet er at hvis du har skapt en kultur for konstruktiv konflikt, der positiv avvik er en hverdagsnorm og teamene til mennesker som praktiserer det endrer seg, du ser allerede mot fremtiden.

Utdrag fra Innovasjonskoden av Jeff og Staney DeGraff, Berrett-Koehler forlag (august 2017)

Innovasjonskoden er en streng, men svært tilgjengelig guide for å oppnå gjennombruddsløsninger ved å bruke det fulle - og tilsynelatende motstridende - spekteret av innovativ tenkning.

Lære mer