Bestemødre, lærere og systemtankefasilitatorer

Jeg har hatt stor glede av å lese den strålende nye boken av Scott Page, Modelltenkeren. Page beskriver mange modeller vi kan bruke på data i et forsøk på å forstå vår verden og løse komplekse problemer. Boken fikk meg til å tenke på arbeid vi gjør legge til rette for systemtankegang i team. Vi bruker Warfields systemtenkningsmetode, hvor en komponent innebærer å tilrettelegge et team i kartleggingen av forhold mellom elementer i en matrise. Den fullførte matrisen kan sees på som en graf (dvs. en systemmodell) - en modell som representerer teamets logikk og systemtankegang. Vi har jobbet med mange team på tvers av en rekke prosjekter, og vi fortsetter å utvikle metodene våre.

Merkbar når man legger til rette for systemtenkning er det faktum at individuelle teammedlemmer importerer kunnskap fra en rekke kilder og trekker på data og informasjon som er unik for deres perspektiv.

Som sådan involverer teambaserte systemtanker ved bruk av Warfields metode integreringen av disse flere perspektivene. Resonnementet som ligger til grunn for foreslåtte forhold mellom elementer i et system innebærer en syntese av mange modeller. Å legge til rette for dialog og overleggelse av team i denne sammenhengen kan være utfordrende. På samme tid, i push for data, mer data og big data, ser det ut til at rollen som systemtankfasilitatoren lett kan overses. Dette er bekymringsfullt.

Side peker på et skille mellom data, informasjon, kunnskap og visdom, som er viktig for team å vurdere. Selv om det virker som Big Data gir oss klar tilgang til kunnskap og visdom, er dette en illusjon. Enkeltpersoner og grupper kan bli byttedyr for denne illusjonen, og min mening er at 'Big Data'-illusjonen resonerer med mange andre illusjoner om urokkelen. Big Data er imponerende i størrelse, men de er meningsløse uten anvendelse av mennesker intelligens.

Å legge til rette for kollektiv intelligens og systemtenkning i team er hardt arbeid. For eksempel, i banen fra ‘å samle’ data til ‘å bruke’ data for å løse komplekse problemer, må et team vurdere hvordan man navngir og partisjonerer data for å lage meningsfulle, organiserte kategorier. I denne første kreative handlingen konverterer teamet data inn i informasjon. Med denne innledende betydningen etablert, kan teamet arbeide for å utvikle seg kunnskap, gjenspeiles i en forståelse av korrelative, kausale og logiske forhold som videreorganiserer informasjon. Denne kunnskapen manifesterer seg vanligvis i form av modeller, som hjelper oss å forklare og forutsi noen aspekter av vår verden. Til slutt, for å trene visdom, trenger et team å identifisere og anvende modeller - ofte en samling av modeller, sier Page - som er mest relevante for å løse et spesifikt problem. Det er her vitenskap og ledelse møte menneskelig systemdesign, i samsvar med vår kollektive kunnskap og visdom.

Mange modeller former det nåværende landskapet til menneskelige systemer. Vår pågående innsats for å være kunnskapsrik og klok er ofte rettet mot (vitenskapelig) design og styring av systemer, hvorav mange er vanlige på tvers av styringsstrukturen til nasjoner - der team jobber for å utforme utdanning systemer, helsesystemer, økonomiske systemer, militære systemer og så videre. Modellene som informerer menneskelige systemer er i stadig endring. Som sådan må teamene oppdatere sin forståelse av systemer, spesielt hvis de søker å forbedre design og styring av systemer. Dette er hardt arbeid for lag. Kvaliteten på teamarbeid som er nødvendig for å forstå, designe og administrere komplekse systemer er vanskelig å oppnå (Hogan et al., 2018). For å være effektive, krever team en erfaren tilrettelegger som kan hjelpe dem med å avklare deres mål, generere og strukturere ideer som er relevante for det aktuelle problemet de tar opp, og organisere implementering av passende systemtenkning og systemdesignmetoder.

Dessverre har rollen som tilrettelegger blitt forsømt, og dette gjenspeiles i utformingen av utdanningssystemer, der tilrettelegging for team i stor grad mangler fra læreplanen (Hogan, Harney & Broome, 2014). Kanne (2018) beklager for eksempel at han ikke fikk noen opplæring i hvordan man kan legge til rette for team som industriell ingeniør. I arbeidsmiljøet trengte Kanne å rendyrke ferdighetene for teamtilrettelegging for å designe og administrere komplekse systemer, og han sto overfor en bratt læringskurve.

Ideen om at team kan engasjere seg i systemtankegang uten tilrettelegging, tilsvarer ideen om at barn kan utvikle kunnskap uten veiledning fra lærere. Systemer tenkning metoder blir stadig mer verdsatt i det moderne samfunn, og det er mange gode bøker som beskriver disse metodene (f.eks. Jackson, 2000), men det er uklart fra å lese disse bøkene hvordan man kan forenkle systemtenkning ved bruk av disse metodene - tilretteleggerrollen er uklar, i bakgrunnen, eller ignorert. Dette utgjør et problem, likt problemet med å ikke ha noen lærer i et klasserom, fordi team, som skolebarn, kan prestere dårlig hvis de overlates til sine egne enheter (Broome & Fulbright, 1995; Salas, Sims, & Burke, 2005).

Sentralt i systemtankegangen er en prosess med nøye overlegg. For å bygge en systemmodell (f.eks. Ved å bruke John Warfields metode), må et team kartlegge forholdet mellom elementer i et system. Dette er kognitivt beskattende, og teammedlemmer graviterer ofte mot heuristiske, raske dommer når de kartlegger forhold. Systemet tenker tilrettelegger trenger å opprettholde en nysgjerrig, nøytral og reflekterende holdning og ‘langsom nedover teamets overleggelsesprosess, spesielt for å be om relevant kunnskap og balansert argumentasjon. I motsetning til en lærer, bidrar ikke fasilitatoren innholdskunnskap - i stedet letter de prosessen med kunnskapsutveksling og resonnement, slik at teammedlemmer genererer en systemmodell som gjenspeiler deres best mulig tenke prosess.

Å omfatte tenkning av systemer innebærer å omfavne kompleksitet, og mens team ofte verdsetter variasjon og mangfold (f.eks. Kunnskapsdiversitet; Mannix og Neale, 2005), er den tilhørende kompleksiteten kognitivt beskattende (Sweller, 2011). Lure of salience (dvs. det folk anser som 'viktigste') trekker stadig lag mot enkelhet. Tilretteleggere for systemtankegang kan hjelpe team å takle det som er viktig, ved å bruke metoder som åpner teamet for variasjon før de velger det som er mest fremtredende for et spesifikt system. Vår biologiske arv gjør denne typen teamarbeid utfordrende (f.eks. Vår preferanse for raskt heuristikk over tregere tenkeprosesser; Kahneman, 2011). Vår kulturarv kan innføre andre barrierer. For eksempel moderne definisjoner av intelligens forbli kvadratisk fokusert på individet, og fortellingen som beskriver utviklingsveier er hovedsakelig sentrert om individet (helten, grunnleggeren, gründeren), i det minste på vestlig kultur. Tilrettelegging for teamarbeid og systemtankegang kan ikke resonere med dette kulturelle synet.

Det kan hjelpe å se menneskets livshistorie fra bestemors perspektiv. I dette synet utviklet levetiden til moderne mennesker seg fordi bestemødre støttet mønster for deling og omsorg som tjente til å forsterke gjensidig avhengighet, og hjalp oss med å utvikle sosiale kapasiteter som er grunnlaget til samarbeid (Kim, Coxworth & Hawkes, 2012). Dette er fint forklart i den følgende korte videoen (selv om bestemødre bare er kort omtalt!).

Hvis vi tar i bruk et ‘bestemorsyn’ om tilretteleggerrollen, ser vi viktigheten av å tilrettelegge team medlemmer slik at de samarbeider om tilpasningsrike måter for å løse problemer som oppstår i deres miljø. Akkurat som bestemoren er med på å opprettholde samarbeidsgruppen, hjelper systemtankfasilitatoren å opprettholde samarbeidsinnsatsen til team i deres anvendelse av systemtankemetoder. Rollen og nisjen til systemtenkningsfasilitatoren blir tydeligere - fasilitatoren leder teamet Merk følgende, teamkommunikasjon og kulturen i teamarbeid, som alle er viktige for at teamet skal lykkes.

Selv om det foreløpig ikke er normativt, kan vi tenke utviklingsveien som prioriterer teamarbeid kombinert med systemtankegenskaper. Mens team kan lære å forenkle sin egen anvendelse av systemets tenkemetoder, vil dette kreve trening (Harney, Hogan, & Quinn, 2017), og det er sannsynlig at vi i de fleste team vil trenge å stole på ekspertfasilitatorer, i det minste for en tid. På en eller annen måte vil vi trenge å bygge en pedagogisk infrastruktur som formidler metodene og dyrker tilretteleggingsferdighetene. Som bemerket av John Warfield, er det en nisje for tilrettelegger i samfunnssystemer (Warfield, 1976). Som lærere og som bestemødre og bestefedre, trenger vi ganske enkelt å erkjenne viktigheten av tilretteleggere og bidraget de kan gi til vellykket design- og lederteam. Med utgangspunkt i Warfields visjon håper vi å få et lys over hva som er nødvendig for at team skal kunne overskride individualisme og delta mer i samarbeidsprosjekteringsprosesser.