Utøve vår frihet og intelligens Del 2

July 05, 2020
IMiscellanea

Den høyeste aktiviteten et menneske kan oppnå er å lære for forståelse, for å forstå er å være fri. - Baruch Spinoza, etikk

Som nevnt i Del 1, i en mer ideell verden, ville beslutningstakere bli inkludert i teamet som engasjerer seg i intelligens analyse av samfunnsproblemer, omtrent som innbyggerne vil involveres mer direkte i politikkutforming. Flere interaktive lag, som koordinerer den kollektive intelligensen til befolkningen, ville være mer konsistente med prinsippet om frihet som ikke-dominans (Pettit, 2014). Frihetsidealet som ikke-dominans innebærer at innbyggerne får en status som beskytter dem mot privat makt eller Dominium og offentlig makt eller imperium. For å beskytte seg mot privat makt eller dominium og sikre sosial rettferdighet i horisontale forhold mellom innbyggere, må staten behandle alle som likeverdige når de sørger for deres frihet som ikke-dominans, identifisere et bredt sett med grunnleggende friheter og gi innbyggerne ressursene og beskyttelsen som er nødvendig for å kunne nyte frihet i utøvelsen av disse frihetene. Infrastrukturen, ressursene og beskyttelsen som borgerne gir i denne sammenhengen argumenterer for utvikling av et rikt og kontekst plausibelt sett med krav til hva staten skal stille for sine innbyggere. At staten sørger for passende infrastruktur, ressurser og beskyttelse til innbyggerne innebærer at staten har makt til å blande seg inn i borgerforhold (f.eks. for å beskytte innbyggerne mot private makt). Samtidig, for at borgere skal beskyttes mot offentlig makt eller imperium, innebærer prinsippet om frihet som ikke-dominans at folk deler like mye i kontrollen av staten. Hvis folket oppnår kontroll på denne måten, vil ikke lovgivningen, reguleringen og beskatningen av staten være dominerende, det vil være en autorisert form for innblanding.

instagram viewer

Deprimerende kommenterer Pettit at mennesker ofte blir behandlet som årlige rangeringer av verdens mest levelige byer og i mange politiske filosofier som foreslår forskjellige sosiale ordninger. forbrukere. For eksempel har ikke leverbarhetsindeksene generelt betydning for beboernes kontrollnivå over hvordan ting gjøres i regjeringen; snarere når man velger en sosial orden fremfor en annen, sammenlignes de rivaliserende attraksjonene ved å leve som mottakere (eller forbrukere) av annen sosial orden. Som sådan anses ikke utformingen av byen og utformingen av den sosiale ordenen å være borgernes oppgave. Denne tilnærmingen til å utforme demper borgere. I samsvar med Pettits politiske filosofi, Jeg tror det er mulig å styrke innbyggerne i designprosessen, i sammenheng med flere samspillende team, som koordinerer den kollektive intelligensen til befolkningen. Som nevnt i del 1, innebærer dette behovet for en bedre forståelse av team.

Som bemerket av Strass et al. (2009), prosessene som et team engasjerer seg i før de kommer til en analytisk vurdering (f.eks. Generere ideer eller hypoteser, dele informasjon om alternativer, evaluering av alternativer og integrering av informasjon) er sentralt for å forstå og styrke gruppe dom og beslutningstaking. Teamwork er noe unikt og forskjellig fra individuelt etterretningsarbeid, fordi teamarbeid tilfører sosiale prosesser og interaktivitet til arbeidet. Dette ekstra laget av interaktivitet innebærer en rekke potensielle ytelsesfordeler og utfordringer.

Å bringe et team sammen sikrer ikke automatisk bedre etterretningsarbeid eller bedre problemløsningsytelse: ingenting er det gitt på forhånd - når et problem blir presentert, kan et team prestere bedre eller dårligere enn et individ presentert med det samme problem. Å legge til rette for kollektiv intelligens kan være fordelaktig hvis fasilitatoren forstår hvordan man maksimerer ytelsen til et team. Tilrettelegging av kollektiv intelligens er naturlig nok en kompleks prosess ettersom intelligensarbeidet til et team påvirkes av en rekke faktorer. I løpet av de neste månedene skal jeg skrive om tilrettelegging for kollektiv intelligens. La oss starte med noen få grunnleggende observasjoner.

Det vi beskriver som kollektiv intelligens gjenspeiler et bredt utvalg av koordinerte aktiviteter som er bundet til den lokale konteksten og miljøet, og nøkkelen mål gruppen forfølger i sammenheng. Gjennom enhver koordineringsprosess, i forsøk på å lette kollektiv etterretning og kollektiv handling, trenger grupper å fokusere Merk følgende på oppgaven og konkrete prosesser som former deres pågående vurderinger og beslutninger, og de må tilpasse og tilpasse fokus og koordinert handling etter behov. Som sådan, teamatferd, er mye som individuell oppførsel dynamisk og foranderlig. En tilrettelegger må forstå disse dynamikkene.

Oppmerksomhet er en nysgjerrig ting. Som bemerket av Wooley (2009 a, b), kan teamets oppmerksomhet være mer eller mindre prosessfokusert eller utfallsfokusert. Prosessfokuserte team fokuserer på trinnene som er nødvendige for å utføre oppgaver og hvordan spesifikke, koordinerte aktiviteter arrangeres blant medlemmene og over tid. Utviklingsfokuserte team legger mer vekt på det større bildet og utfallet eller produktene av arbeidet deres, og de bruker dette utfallsfokuset for å drive koordinering og beslutningsprosesser i teamet. Fokus kan påvirke ytelsen på dynamiske måter. For eksempel antyder forskning av Aggarwal og Woolley (2013) at prosessfokuserte team begår færre feil enn utfallsfokuserte team når de jobber sammen. I kontrast kan utfallsfokuserte team gi mer innovative eller kreative utfall, og muligens tilpasse seg bedre mot vanskeligheter som oppstår i deres arbeid sammenlignet med prosessfokuserte team (Woolley, 2009a).

kritisk, miljøet team fungerer innenfor kan også påvirke deres strategiske orientering og fokus for oppmerksomhet og læring. Jeg vil snakke om en studie spesielt i dag, da den belyser noe av den dynamiske variasjonen som teamfasilitatorer trenger å være klar over. Woolley og kolleger (2013) gjennomførte et fascinerende eksperiment som simulerte to scenarier for ‘fredsbevaring’. Åtti team på tre personer ble bedt om å identifisere det optimale stedet for deres operasjonsbase i en konflikt sone, basert på informasjon distribuert blant teammedlemmer og informasjon tilgjengelig via datasøk på teamet deres bord. De måtte velge mellom ett av tre lokasjoner. Mens alle lag hadde det felles målet om ‘å fremme fred’ i regionen, ble lagene tildelt en av to forskjellige strategiske orienteringer til problemet med å fremme fred: offensive lag ble bedt om å gjenopprette fred ved å skremme og drive ut de lokale opprørerne fra region; defensive lag fikk beskjed om å gjenopprette freden på en helt annen måte: de ble bedt om å beskytte flyktningene og sivile mot angrep og beskytte ressursene i regionen.

Lag ble også tildelt en av to informasjonsforhold. I minimal informasjonsbetingelse fikk alle gruppemedlemmene de samme to fakta om hver av de tre mulige stedene for deres operasjonsbase. I tilstanden skjult profil ble teammedlemmene utstyrt med en blanding av delt og ikke-delt informasjon om hvert av de tre potensielle stedene - informasjon som måtte deles og integreres hvis gruppen skulle identifisere det optimale stedet for deres operasjonsbase i en konfliktsone. Alle teamene kunne også søke i databasen for informasjon som er relevant for deres beslutning.

Woolley og kolleger (2013) tar utgangspunkt i regulatorisk fokusteori, og bemerker at enkeltpersoner og team kan benytte seg av et promoteringsfokus eller et forebyggingsfokus. Å aktivere det ene eller det andre fokuset kan påvirke oppmerksomheten til forskjellige behov - spesifikt behovene er orientert mot pleie og oppnåelse i et promoteringsfokus kontra sikkerhet og sikkerhet i en forebygging fokus. Woolley og kolleger trekker også fram forskning som indikerer at team som tar i bruk et forebyggingsfokus ofte jobber for å unngå feil og prioritere negativ informasjon, mens lag som tar i gang et markedsføringsfokus har en tendens til å ta mer risiko og fokusere mer på positive utfall. Viktigere er at promoteringsmål også er forbundet med mindre detaljert oppfatning og resonnement og mer abstraksjon, mens forebyggingsmål er assosiert med mer detaljorientert og konkret tenkning. Woolley og kollegene foreslo at en strategisk orientering fra et forsvarslag, der lag søker å oppnå mål ved å forhindre tap hos en motstander, ville resultere i forebyggingsrelaterte tendenser i teammedlemmer, mens en offensiv lagstrategisk orientering, der lag søker å oppnå mål på bekostning av en motstander, vil resultere i promoteringsrelaterte tendenser i team medlemmer.

Mer spesifikt spådde Woolley og kolleger at team som tar i bruk en defensiv strategisk orientering ville oppfatte et bredere problemomfang og ville ta i bruk et sterkere prosessfokus i motsetning til utfallsfokus i deres teamatferd, sammenlignet med team som tar i bruk en offensiv strategi orientering. Ved å oppfatte et bredere problemomfang og ha et sterkere prosessfokus ble det videre spådd at lag som tar i bruk en defensiv strategisk orientering ville søke mer ut i alle eksterne informasjonskilder (dvs. å gjøre mer bruk av datamaskindatabasen før beslutningen tas). Samtidig ble det foreslått at fokus på informasjon utenfor teamet kan hemme tendenser til å dele all informasjon tilgjengelig i teamet, og dermed Woolley og kolleger spådde at offensive lag ville utkonkurrere defensive lag når kritisk informasjon for en optimal avgjørelse ligger i teamet (dvs. i den skjulte profilinformasjonen tilstand); omvendt spådde de at defensive lag ville utkonkurrere offensive lag når den kritiske informasjonen bodde utenfor teamet (dvs. i minimal informasjonstilstand).

Som forutsagt rapporterte defensive lag at de oppfattet et bredere problemomfang. Spesielt, når de ble bedt om med en defensiv strategisk orientering, var defensive lag mer sannsynlig enn krenkende lag som støtter uttalelser som: ”Vi har mye grunn til å dekke for å være det vellykket"; "Mer informasjon vil hjelpe oss med å lage en bedre plan". De rapporterte også om et sterkere prosessfokus: De hadde større sannsynlighet for å gå inn for uttalelser som: “Vi identifiserte områder der vi skulle samle mer informasjon”; “Medlemmer spesialiserte seg i å samle forskjellige typer informasjon om problemet”; "I begynnelsen diskuterte vi oppgavene vi trengte å fullføre for å jobbe med dette problemet." Høyere score på disse selvrapporteringsskalaene spådde også bredere informasjonssøk, indeksert med antall teammedlemmer for forskjellige informasjonssøkeord kom inn på datamaskinen når de søkte i ekstern informasjon database. Fordi oppgaven faktisk hadde en optimal løsning - det beste stedet for en base av operasjoner i konfliktsone - det var mulig å kvantifisere og sammenligne ytelsen til team på tvers av de fire eksperimentelle forhold. Som forutsagt søkte defensive lag etter mer ekstern informasjon og utkonkurrerte offensive lag da den kritiske informasjonen for en avgjørelse lå utenfor laget. Derimot, offensive lag, selv om de oppfattet et smalere problemomfang og engasjerte seg i mindre ekstern informasjonssøk enn defensive lag, var mer vellykket med å samle informasjon inne i teamet og utkonkurrerte defensive lag i skjult profilinformasjon, det vil si når kritisk informasjon ble distribuert blant lag medlemmer.

Som sådan kan et teams strategiske orientering påvirke måten et problemfelt oppfattes (dvs. bredt eller smalt), prosessfokus for team (dvs. orientering om detaljer, bredt eller smalt informasjonssøk) og deres relative fokus på informasjon som holdes i teamet kontra informasjon som holdes utenfor team. Som nevnt tidligere, er det viktig å bruke teammedlemmenes kunnskap og ferdigheter for å oppnå effektiv teamprestasjon, men også det å samle informasjon fra miljøet. Woolley og kolleger (2013) trekker frem forskning som indikerer en potensiell avveining mellom internt og eksternt informasjonsfokus, spesielt i situasjoner med betydelig tid press - å lære av informasjon som holdes utenfor teamet er potensielt ressurskrevende og kan noen ganger ha negativ innvirkning på teammedlemmers evne til å lære av sine medmennesker lagkamerater. Når det tilrettelegges for lag, kan det derfor være spesielt viktig å hjelpe team med å regulere ikke bare deres strategiske orientering, for å orientere fokuset mot forskjellige kilder til informasjon, men det kan være like viktig å regulere varigheten av viktige læringsfaser, slik at team har tilstrekkelig tid både til å lære av hverandre og fra personer utenfor laget.

Samtidig skal det bemerkes at overganger fra ett fokusfokus til et annet i et team læring og problemløsningskontekst kan være vanskelig, og dette avhenger av oppmerksomhetens art bytte om. For eksempel peker Woolley og kolleger på forskning som fremhever at endringer fra samarbeidsaktivitet til konkurrerende aktivitet forekommer lettere enn endringer som flyter i motsatt retning. I en interessant vri på forskningsresultatene deres, gjennomførte Woolley og kollegene et nytt eksperiment. Denne gangen måtte lagene ta to avgjørelser, og bytte enten fra en defensiv til en offensiv orientering, eller omvendt, fra den første til den andre avgjørelsen. De fant en asymmetri i fleksibel tilpasning av team. Spesielt endret lag fra en offensiv til defensiv orientering informasjonen betydelig søkeatferd (dvs. søke etter mer ekstern informasjon i databasen før du tar en beslutning). Motsatt fortsatte lag som beveget seg fra en defensiv til en offensiv orientering, å vise informasjonssøkeoppførsel i samsvar med en defensiv orientering. I samsvar med forskning som fremhever forrang og velstand av negative følelser overfor positive følelser, ser det ut til at en gang en defensiv orientering skapes i et lag, kan det være vanskelig for lag å hemme følelsen av fare eller trussel og dermed skifte fra en forebygging til et promoteringsfokus. Imidlertid kan det å bruke et offensivt eller promoteringsfokus ikke hindre team fra å skifte oppmerksomhetsfokus til trusler og dermed endre deres oppførsel i forhold til miljøet.

Å forstå teamdynamikk er absolutt en utfordring, det er en viktig og ofte forsømt utfordring. Lag er absolutt unike, men lag kan også oppføre seg omtrent som individer - miljøfaktorer kan påvirke deres motiverende og strategisk fokus, som igjen kan påvirke deres oppmerksomhet, læring, problemløsning og beslutningstaking. På samme måte som enkeltpersoner kan dra nytte av tilrettelegging og veiledning, kan team på samme måte ha fordel av tilrettelegging og veiledning. Det er viktig for tilretteleggere å forstå team og hvilke team som prøver å oppnå innenfor miljøet de jobber. Denne forståelsen kan hjelpe fasilitatoren til å frigjøre team fra en rekke negative påvirkninger, slik at teamet kan utnytte sin intelligens best mulig for å løse problemer. Lag er kanskje ikke alltid klar over de mange faktorene som påvirker deres oppførsel. For eksempel peker Woolley og kolleger på å jobbe med overtillit i næringslivet og oppstartssektoren, hvorved markedsaktører kan ta et offensivt eller markedsføringsfokus og dermed overvurdere sine egne evner og undervurdere de konkurranse i å ta beslutninger om markedsadgang. Dette kan ha ødeleggende effekter for nye oppstarter. Faktisk antyder den lave suksessraten for nye oppstarter at mange lag nærmer seg sin nye satsning med et urealistisk offensivt fokus. Tilsvarende kan regjeringsledere i sine internasjonale forbindelser vedta en mer offensiv eller defensiv strategi orientering, som igjen kan ha en dyp effekt på måten de konseptualiserer samfunnsproblemer og oppfører seg i forhold til hverandre.

Mer generelt tror jeg at vi må bygge en infrastruktur for å støtte vår kollektive intelligens. Bruke verktøy og metoder for å støtte vår kollektive intelligens og oppfordre til gruppefasilitatorer i kritiske veikryss kan gi et nyttig utgangspunkt, men en mer ambisiøs innsats innebærer å legge inn kollektiv intelligens i vår praksis i utdanning, samfunnsvitenskap og styring, slik at vi kan lære mer om team og kollektiv intelligens og begynne å mestre de sentrale prosessene som er involvert. Omfavner stort sett betydningsfulle prinsipper, for eksempel frihetsprinsippet som ikke-dominans og prinsipper for demokrati og kollektiv ledelse, gir et nyttig utgangspunkt når de generaliserer på tvers av sammenhenger der kollektiv intelligens brukes for å adressere samfunnsproblemer. Å oppfatte samfunnsproblemer som et system med problemer gjør det også mulig for oss å gå utover faggrenser når vi tenker på disse problemene og foreslå anvendte samfunnsvitenskapelige metoder som bygger på bred tverrfaglig kunnskap og forskjellige perspektiver fra viktige interessenter i forståelsen og arbeidet med å løse samfunnsmessige forhold problemer. Noen av disse ideene var sentrale i visjonen til John Warfield.

I sin bok, Societal Systems: Planning, Policy and Complexity, John Warfield (1976), motivert av vår manglende evne til å løse samfunnsproblemer, fokusert på å utvikle metoder for å takle kompleksitet og for å arbeide samlet for å løse samfunnsmessige forhold problemer. Warfield bemerker hvordan samfunnsproblemer blir identifisert gjennom samlingen av menneskelige oppfatninger til mentale eller konseptuelle modeller, og denne aggregeringsprosessen, styrt av menneskelige verdier, genererer ofte delvise modeller av dårlig forstått systemer. Disse modellene guider vår planlegging og vår politikk som svar på samfunnsproblemer. Men samfunnsproblemer er sammensatte og må forstås som et system med samhandlingsproblemer. Våre kognitive begrensninger begrenser vår evne til å forstå komplekse problemsituasjoner, sier Warfield. Vi har vanskeligheter med å oppfatte hvordan forskjellige elementer i et system samhandler, og våre mentale modeller blir ofte abstrakt som et “rot” (ibid, s. 23). 1). Metoder som forbedrer vår kollektive kognitive kapasitet er nødvendige for å støtte vår evne til å samarbeide som svar på samfunnsproblemer. Selv om Warfield skrev for 40 år siden, i 1976, lyder ordene hans i dag, i 2016:

"Eksempler på viktige samfunnsproblemer florerer - kriger, forbrytelse, fattigdom, urbane problemer, regionale problemer, internasjonale problemer, inflasjon, underernæring, sult og sykdom. Erfaring viser hvor ufullkommen vi håndterer disse problemene... Mangler innebærer energi, mat, vann, hengivenhet, villmark, kunnskap, personlig frihet og visdom. Overskudd påkjenne forurensning, befolkning, kriminalitet, hat, krig, uvitenhet og undertrykkelse av mennesker... Samfunnsproblemer, blir sammenkoblet, utfordrer menneskets oppfinnsomhet. ”(S.) 1 – 3).

Jeg skal skrive mer om Warfield i fremtidige blogginnlegg. La oss i mellomtiden huske på Spinoza. La oss fortsette denne læringsveien for å forstå. Vi må forstå mange ting før vi virkelig er fri.

referanser

Pettit, P. (2014). Bare frihet: et moralsk kompass for en sammensatt verden (1. utgave. ed.). New York: W.W. Norton & Company.

Warfield, J. N. (1976). Samfunnssystemer: planlegging, politikk og kompleksitet. New York: Wiley.

Woolley, A. W. (2009a). Midler kontra Ender: Implikasjoner av utfall og prosessfokus for teamtilpasning og ytelse. Organisasjonsvitenskap, 20, 500-515.

Woolley, A.W. (2009b). Å sette de første tingene først: Oppgavefokus og teamprestasjoner. Journal of Organizational Behaviour, 30, 427-452.

Woolley, A.W., Bear, J.B., Chang, J.W. & DeCostanza, A.H. (2013). Effektene av teamets strategiske orientering på teamprosess og informasjonssøk. Organisasjonsatferd og menneskelige beslutningsprosesser, 122, 114-126.

Straus, S. G., Andrew M. P., James B. B. og Jacob W. D. (2009). Gruppens spørsmål: En gjennomgang av effekten av gruppeinteraksjon på prosesser og utfall i analytiske team. Santa Monica, CA: RAND Corporation.